Risiken

• Verlust der Steuerung und Abhängigkeit von Fremd-Prozessen: Wer den Empfang an Dritte abgibt, gibt ein Stück Kontrolle aus der Hand. Das Unternehmen ist dann darauf angewiesen, dass der Dienstleister die Empfangsprozesse gemäß den vereinbarten Standards durchführt. Praktisch kann dies bedeuten, dass eigene Wünsche oder Änderungen (z. B. schärfere Zugangsregeln oder eine geänderte Besucherregistrierung) nur verzögert umgesetzt werden, da sie erst mit dem Anbieter abgestimmt werden müssen. Die Flexibilität, spontan auf neue Anforderungen zu reagieren, sinkt. Zudem besteht eine Abhängigkeit von den Arbeitsabläufen und dem Personalmanagement des Dienstleisters. Sollte dieser z. B. Personal rotieren lassen oder unterbesetzt sein, kann das die Servicequalität am eigenen Standort beeinflussen, ohne dass man intern direkt eingreifen kann. Mit Outsourcing geht somit immer ein Stück Eigenständigkeit verloren, was besonders kritisch sein kann, wenn der Empfang eng mit Sicherheits- oder Compliance-Prozessen verzahnt ist, die eine rasche Anpassung erfordern.

• Verlust von standortspezifischem Know-how: Ein externer Dienstleister hat in der Regel eine höhere Personalfluktuation am Einsatzort als ein interner Betrieb. Empfangsmitarbeiter könnten vom Dienstleister auf andere Objekte versetzt werden oder kündigen und durch neue Kräfte ersetzt werden. Dadurch kann wertvolles Wissen über das Werk und seine Abläufe verloren gehen. Jeder neue Mitarbeiter am Empfang muss erst wieder die Besonderheiten des Standorts lernen – wer sind die wichtigsten Ansprechpartner, welche Stammgäste gibt es, welche ungeschriebenen Regeln herrschen? Dieser ständige Neulernprozess kann zu Inkonsistenzen und Fehlern führen. Im Gegensatz dazu bauen festangestellte Mitarbeiter ihr Wissen Jahr für Jahr aus und werden zu “Institutionen” am Empfang. Bei starker Auslagerung besteht die Gefahr, dass über die Zeit das interne Prozesswissen erodiert, weil man sich darauf verlässt, dass der Dienstleister schon alles regelt. Sollte der Dienstleistungsvertrag dann einmal enden oder wechseln, steht man schlimmstenfalls vor einem Neuanfang am Empfang, weil kein eigener Mitarbeiter mehr mit längerfristiger Erfahrung da ist.

• Risiken bei Datenschutz und Vertraulichkeit: Gerade in industriellen Headquarters, wo oft vertrauliche Informationen eine Rolle spielen (Besucher erhalten Einblick in Werke, Gesprächsinhalte im Empfangsbereich, Dokumente wie Besucherausweise mit sensiblen Daten), ist Vertrauenswürdigkeit des Empfangspersonals zentral. Externe Mitarbeiter haben möglicherweise weniger Bindung und Loyalität zum Unternehmen und könnten – überspitzt formuliert – theoretisch eher versucht sein, Informationen weiterzugeben, wenn die Identifikation mit dem Arbeitgeber fehlt. Natürlich werden auch Dienstleister ihre Mitarbeiter vertraglich auf Verschwiegenheit verpflichten, doch das Risiko von Datenpannen ist erhöht, sobald Dritte involviert sind. Auch muss das Unternehmen im Sinne der DSGVO sicherstellen, dass der Dienstleister alle Datenschutzauflagen erfüllt – geschieht hier ein Verstoß (z. B. unsachgemäßer Umgang mit Besucherdaten), haftet am Ende auch das auslagernde Unternehmen mit. In regulierten Branchen (Chemie, Rüstung etc.) kann es zudem Vorgaben geben, dass sicherheitsrelevante Positionen nicht an Fremdfirmen vergeben werden dürfen oder nur unter strengen Auflagen. Wenn Empfangspersonal Zugang zu internen IT-Systemen (E-Mail, Besuchersoftware) hat, muss jedes Konto sorgfältig verwaltet werden, was bei Fremdpersonal zusätzlichen Aufwand bedeutet (Anlegen temporärer Accounts, Sperren beim Personalwechsel usw.). Insgesamt erfordert Outsourcing hier intensives Kontrollieren und Vertrauen zugleich – ein schwieriger Spagat.

• Kulturelle Kluft und Einfluss auf die Belegschaftsmoral: Der Empfang ist ein Ort, an dem „Unternehmenskultur zum Anfassen“ sichtbar wird – etwa in der Art, wie Gäste begrüßt werden, oder wie hilfsbereit man Kollegen gegenüber ist. Wenn die Empfangsmitarbeiter jedoch nicht zur eigenen Belegschaft gehören, kann eine kulturelle Diskrepanz entstehen. Externe Kräfte identifizieren sich primär mit ihrem Arbeitgeber (dem Dienstleister) und nur sekundär mit dem Einsatzunternehmen. Das kann dazu führen, dass sie die Feinheiten der Firmenkultur nicht vollständig verinnerlichen. Beispielsweise mag ein externer Empfangsdienst in einem sonst sehr familiär geprägten Traditionsunternehmen als etwas Fremdes wahrgenommen werden. Für die eigenen Mitarbeiter fühlt es sich womöglich anders an, wenn sie am Eingang nicht von Kollegen, sondern von “Externen” empfangen werden. Dies kann unterschwellig die Verbundenheit der Mitarbeiter mit ihrem Unternehmen beeinträchtigen. Im Extremfall entsteht ein Zwei-Klassen-Gefühl: Hier die Kernbelegschaft, dort die “Fremden” in einer Schlüsselrolle am Haupteingang. Solche kulturellen Gräben können die Moral senken. Zudem könnte die Motivation der Outsourcing-Kräfte selbst geringer sein, besondere Situationen mit derselben Hingabe zu meistern, einfach weil die emotionale Bindung an das Unternehmen geringer ist. Manche Unternehmen versuchen dem gegenzusteuern, indem sie externes Personal uniformmäßig und organisatorisch möglichst wie eigenes Personal behandeln – was aber voraussetzt, dass der Dienstleister das unterstützt. Ohne solche Anstrengungen besteht bei vollständiger Auslagerung die Gefahr, dass ein Stück Unternehmenskultur am Empfang verloren geht.

• Neben diesen Hauptpunkten gibt es weitere Aspekte: Man begibt sich in eine Abhängigkeit vom Anbieter, was das Betriebsrisiko streut – wenn der Dienstleister z. B. Personalmangel hat oder gar in wirtschaftliche Schwierigkeiten gerät, kann das plötzlich den Empfang betreffen. Außerdem ist man beim Outsourcing an Vertragslaufzeiten und -bedingungen gebunden, was die Reaktionsgeschwindigkeit auf Veränderungen einschränkt (jeder Zusatzdienst kann Mehrkosten verursachen).

• Kurz gesagt: Outsourcing des Empfangs kann zwar entlasten, birgt aber klare Risiken – Verlust an Kontrolle, Wissen, Datenschutz und Kultur. Diese sollten bei der Entscheidung mit auf der Waagschale liegen, insbesondere in sensiblen Umgebungen wie deutschen Industriekonzernen, wo Sicherheit und Vertrauen große Rollen spielen.

• Hoher Personal- und Verwaltungsaufwand: Ein interner Empfang bedeutet, dass das Unternehmen sämtliche Personalaufgaben selbst stemmen muss: Rekrutierung qualifizierter Empfangskräfte, regelmäßige Schulungen (z. B. zu Sicherheit, Ersthelfer, Datenschutz), Urlaubsplanung, Krankheitsvertretungen organisieren, Gehaltsabrechnung – all dies liegt in der Verantwortung der eigenen Personal- und/oder Facility-Abteilung. Gerade wenn der Empfang 10-12 Stunden täglich besetzt sein muss oder mehrere Personen erfordert, entsteht ein erheblicher Verwaltungsaufwand, der intern Ressourcen bindet. Im Gegensatz zum Outsourcing, wo man diese Aufgaben an den Dienstleister abgibt, muss bei Inhouse-Lösungen auch z. B. bei plötzlichen Ausfällen improvisiert werden: Kollegen aus anderen Abteilungen einspringen lassen oder temporär teure Zeitarbeitskräfte holen. All dies erfordert Planung und Reaktionsfähigkeit seitens des Managements. Darüber hinaus fallen interne “versteckte” Kosten an, etwa die Zeit, die ein Sicherheitsbeauftragter zusätzlich aufwenden muss, um Empfangspersonal in Notfallverfahren zu unterweisen, oder die IT, die Zugriffsrechte verwaltet. Diese Aufwendungen werden in der Regel nicht separat verbucht, sind aber dennoch real.

• Fixe Personalkosten & geringe Flexibilität: Interne Mitarbeiter verursachen monatliche Fixkosten – Gehälter plus Lohnnebenkosten und ggf. tarifliche Sonderzahlungen – unabhängig davon, ob das Besuchsaufkommen hoch oder niedrig ist. Diese Kosten sind oft höher als ein Outsourcing-Pauschalpreis, da externe Anbieter Skaleneffekte nutzen und ihre Mitarbeiter oft etwas günstiger (teils mit geringeren Löhnen, vgl. die Lohngefälle bei ausgelagerten Tätigkeiten) einsetzen. Zudem trägt das Unternehmen allein das Risiko von Lohnsteigerungen (Tariferhöhungen, Mindestlohnentwicklung) und muss diese im Budget einplanen. Die geringe Flexibilität zeigt sich auch darin, dass bei geringerer Auslastung die Kosten kaum sinken – man kann schlecht einen Mitarbeiter monatelang in eine andere Abteilung versetzen, nur weil gerade weniger Besucher kommen. Andersherum lässt sich bei zusätzlichem Bedarf nicht ohne Weiteres kurzfristig Personal aufstocken; Neueinstellungen dauern, und befristete Erhöhungen des Personals sind durch Arbeitsverträge limitiert. In Summe sind die internen Empfangskosten wenig variabel und tendenziell höher. Dies kann aus betriebswirtschaftlicher Sicht ineffizient sein, insbesondere wenn man Phasen mit niedriger Auslastung finanziell “durchschleppt”.

• Erschwerte Skalierbarkeit und Abdeckung von Randzeiten: Ein interner Empfang stößt an Grenzen, wenn es um Skalierung für Spitzenzeiten oder 24/7-Betrieb geht. Soll ein industrieller Standort beispielsweise rund um die Uhr einen besetzten Pfortendienst haben (etwa auch nachts zur Lkw-Abfertigung oder Werkschutz), müsste das Unternehmen genug Personal für Wechselschichten einstellen. Das bedeutet mindestens 5-6 Vollzeitkräfte, um alle Schichten abzudecken – ein großer Personalstamm für nur eine Funktion. Viele Firmen scheuen diese Kosten und behelfen sich intern anders (z. B. durch Wachhabende aus der Produktion oder Rufbereitschaften), was aber Risiken birgt. Bei Großereignissen (Besuch einer Delegation, Tag der offenen Tür, Revision im Werk mit zahlreichen Fremdfirmen) kann ein kleines festes Empfangsteam zudem überfordert sein. Ohne externe Unterstützung bleibt dann nur, Mitarbeiter aus anderen Bereichen abzuziehen oder Überstunden zu machen. Die Folge können Überlastung und Lücken in der Empfangsabdeckung sein. Ein externer Dienst würde in solchen Fällen einfach zusätzliche Leute stellen. Intern dagegen ist die Skalierung langsam und begrenzt – oft muss vorher intern die Genehmigung weiterer Stellen erfolgen, was in der öffentlichen Wahrnehmung (gegenüber Kunden oder Partnern) schnell sichtbar werden kann, falls es nicht rechtzeitig klappt. Kurz gesagt, interne Modelle sind weniger elastisch bei schwankender Nachfrage und extremen Anforderungen.

• Fokussierungs- und Effizienzprobleme: Jeder Bereich, den ein Unternehmen selbst betreibt, muss auch intern geführt werden. Das kann dazu führen, dass sich Führungskräfte mit Nebenthemen befassen müssen – im Fall des Empfangs z. B. der Sicherheitschef oder Verwaltungsleiter, der sich (neben seinen Hauptaufgaben) auch noch um Empfangsbelange kümmern muss. Diese Aufteilung der Aufmerksamkeit kann dazu führen, dass Kernaufgaben weniger Fokus erhalten. In einem Industriekonzern sollte der Werksicherheitsleiter idealerweise strategisch an Sicherheitskonzepten arbeiten; wenn er aber dauernd Dienstpläne für die Pforte schreiben oder Vorstellungsgespräche für neue Empfangsmitarbeiter führen muss, ist das nicht der beste Einsatz seiner Fähigkeiten. Ebenso könnte die interne Organisation weniger effizient sein: Ein externer Spezialist betreut oft mehrere Kunden und optimiert seine Abläufe; intern fehlt dieser Wettbewerb, sodass manche Prozesse behäbiger sein könnten. Auch technologisch bleiben interne Empfangsteams manchmal hinterher – während Dienstleister moderne Besucher-Management-Systeme anbieten, verharren interne Teams eventuell auf händischen Prozessen, wenn nicht aktiv investiert wird. Kurzum: Die Inhouse-Lösung erfordert eigene Managementkapazität und Innovationsbereitschaft, sonst besteht die Gefahr eines schleichenden Effizienzverlustes.

• Eigenverantwortung für Risiken und Haftung: Wenn der Empfang vollständig intern betrieben wird, liegen sämtliche Risiken beim Unternehmen selbst. Passieren Vorfälle (z. B. ein unautorisierter Zutritt, weil ein Mitarbeiter unaufmerksam war, oder ein Unfall im Eingangsbereich), kann man die Verantwortung nicht vertraglich weiterreichen. Bei Outsourcing trägt der Dienstleister zumindest eine Mitverantwortung und hat Versicherungen für solche Fälle. Intern muss das Unternehmen selbst für Schulungen sorgen, alle gesetzlichen Anforderungen (von Arbeitsschutz bis Datenschutz) eigenständig erfüllen und etwaige Fehler ausbaden. Eine Studie zum Facility Management in Eigenregie stellt fest, dass Inhouse-Modelle zwar kulturelle Vorteile bieten, aber Kosten und Risiken im Unternehmen behalten und mitunter keine einheitliche Vorgehensweise an verschiedenen Standorten haben. Beispielsweise könnte jedes Werk seinen Empfang anders regeln, was aus Gesamtsicht ineffizient und potentiell sicherheitskritisch ist, wenn Standards variieren. Die Vereinheitlichung und ständige Überwachung dieser internen Prozesse erfordert zusätzliche interne Kontrollen. Während externe Anbieter regelmäßige Audits oder Berichte liefern, muss man sich intern sozusagen selbst prüfen – was nicht immer objektiv und konsequent geschieht.

Es bietet ein vollständig interner Empfang zwar maximale Kontrolle und Integrationsfähigkeit in die Firmenkultur, erkauft dies jedoch mit höherem Aufwand, höheren Kosten und begrenzter Flexibilität. In deutschen Industriebetrieben mit traditionell starker interner Organisation mag dies kulturell passen – man hat „eigene Leute“ am Werkstor, was Vertrauen schafft. Aber finanziell und operativ muss das Unternehmen bereit sein, in diesen Bereich dauerhaft zu investieren und die beschriebenen Risiken zu managen. Es ist ein bewusster Entschluss: Setzt man auf Unabhängigkeit und Qualitätskontrolle in Eigenregie am Empfang, dann sollten die internen Strukturen entsprechend aufgebaut sein, um auch in Stresszeiten zuverlässig zu funktionieren.

• Signalwirkung der Entscheidung: Die Auslagerung des Empfangsteams kann von Mitarbeitern als Zeichen wahrgenommen werden, dass das Unternehmen bestimmte Tätigkeiten – und damit indirekt die Menschen, die sie ausüben – als weniger wertvoll oder nicht zur eigenen „Familie“ zugehörig betrachtet. Gerade in Deutschland, wo lange Betriebszugehörigkeiten und ein gewisses Maß an Arbeitsplatzsicherheit kulturell geschätzt werden, kann dies zu Verunsicherung und sinkender Loyalität führen. Mitarbeiter könnten sich fragen: „Wenn der Empfang outgesourct wird, was kommt als nächstes dran?“ Dieses Unsicherheitsgefühl kann die Produktivität und das Engagement mindern. Im Gegensatz dazu unterstreicht ein interner Empfang, dass man auch vermeintlich periphere Rollen als Teil des großen Ganzen sieht – was die Mitarbeiterloyalität stärkt. Empfangsmitarbeiter, die direkt angestellt sind, fühlen sich eher als vollwertige Teammitglieder und sind tendenziell motivierter, langfristig zu bleiben und sich im Unternehmen weiterzuentwickeln. Und auch andere Kollegen registrieren positiv, wenn das Unternehmen in eigene Leute investiert statt outzusourcen.

• Integration in die Unternehmenskultur: Eigene Empfangsmitarbeiter durchlaufen die gleichen Trainings und orientieren sich an den gleichen Leitlinien wie alle anderen Beschäftigten. Sie kennen die Firmenhistorie, die Produkte, vielleicht haben sie sogar eine einschlägige Ausbildung im Unternehmen gemacht. Dadurch leben und vermitteln sie die Unternehmenskultur am Empfangspunkt authentisch. Beispielsweise wissen interne Kräfte oft ganz genau, welcher Ton und Dresscode im Unternehmen üblich ist, wie man Stammkunden behandelt oder welche internen Abläufe man beherzigen muss. Ausgelagerte Mitarbeiter hingegen müssen diese Kultur erst erlernen, quasi von außen nach innen. Ohne gezielte Maßnahmen kann es passieren, dass sie die Feinheiten nie ganz erfassen. Ein Beispiel: In einem Unternehmen duzen sich vielleicht alle vom Werksleiter bis zum Azubi – ein externer Empfangsmitarbeiter, der das nicht weiß, siezt plötzlich langjährige Mitarbeiter und wirkt dadurch distanziert. Solche kleinen Diskrepanzen können spürbare Auswirkungen auf die Zufriedenheit der Belegschaft haben. Es liegt im Interesse des Unternehmens, dass externe Kräfte so gut wie möglich integriert werden. Dies kann durch gemischte Schulungen, gemeinsame Veranstaltungen oder das Bereitstellen von detaillierten Handbüchern zur Firmenkultur geschehen. Werden Outsourcing-Mitarbeiter jedoch isoliert behandelt, verstärkt das die kulturelle Trennung.

• Betriebsrat und Mitarbeitervertretung: In Deutschland hat die Einbindung des Betriebsrats bei Outsourcing-Entscheidungen eine große Bedeutung. Die Art und Weise, wie ein solcher Wechsel kommuniziert und umgesetzt wird, beeinflusst das Vertrauensklima im Unternehmen erheblich. Wird der Empfang outgesourct, ohne den Betriebsrat frühzeitig einzubinden, kann dies zu erheblichen Konflikten und Widerständen führen. Mitarbeiter sehen dann eventuell ihr Mitspracherecht untergraben und reagieren mit Ablehnung oder Ängsten. Gelingt hingegen eine einvernehmliche Lösung – zum Beispiel indem vorhandene Empfangskräfte entweder übernommen werden oder intern versetzt und weiterbeschäftigt werden – kann man einen Großteil negativer kultureller Folgen abmildern. Die Transparenz der Kommunikation spielt hier eine Schlüsselrolle. Werden die Gründe (Kosten, strategische Neuausrichtung etc.) offen gelegt und wird den Mitarbeitern ein Plan aufgezeigt, wie die Qualität und Menschlichkeit am Empfang erhalten bleibt, so fühlen sie sich ernst genommen. Ein schlecht kommuniziertes Outsourcing hingegen schürt Gerüchte (“Geht es dem Unternehmen schlecht?”, “Sind wir als nächstes dran?”) und kann zu einer Erosion des Betriebsklimas führen.

• Sicherheits- und Qualitätswahrnehmung: Die Belegschaft nimmt genau wahr, wer am Empfang sitzt. Wenn es sich um langjährige Kollegen handelt, fühlen sich Mitarbeiter oft sicherer und willkommener – man kennt sich, vertraut sich. Zum Beispiel könnten Mitarbeiter sensible Anliegen (verlorene Ausweise, Beobachtung verdächtiger Personen auf dem Gelände etc.) eher einem bekannten internen Pförtner melden als einer fremden Wachkraft. Das Vertrauen in die Sicherheitsinfrastruktur des Unternehmens kann somit von der Personalwahl am Empfang beeinflusst werden. Auf der anderen Seite kann ein professioneller externer Sicherheitsdienst auch ein Gefühl von höherer Professionalität vermitteln, insbesondere wenn vorher der Eindruck war, der Empfang sei unterbesetzt oder unqualifiziert besetzt. Es hängt stark vom konkreten Fall ab. Allerdings zeigen Untersuchungen, dass ausgelagerte Jobs in Bereichen wie Sicherheit und Reinigung oft mit niedrigeren Löhnen einhergehen, was in der Wahrnehmung der Belegschaft ankommen kann (Stichwort “zweiter Arbeitsmarkt”). Dies kann Mitgefühl, aber auch Unbehagen erzeugen, wenn z. B. ein Outsourcing-Mitarbeiter deutlich schlechter gestellt ist. Die Unternehmenskultur leidet, wenn innerhalb eines Hauses deutlich unterschiedliche Bedingungen herrschen (“gespaltene Belegschaft” oder fissured workplace). Deshalb ist es aus kultureller Sicht wichtig, Outsourcing-Kräfte fair zu behandeln und – wo möglich – vergleichbare Arbeitsbedingungen anzustreben.

Es beeinflusst die Empfangsstrategie nicht nur Prozesse und Kosten, sondern sendet auch eine Botschaft an die Mitarbeiter und prägt die kulturelle Atmosphäre. Eine vollständige Auslagerung kann Effizienzvorteile haben, muss aber aktiv begleitet werden, um kulturelle Brüche zu vermeiden. Die direkte Anstellung aller Empfangskräfte fördert Zugehörigkeit und Kultur, fordert dem Unternehmen aber entsprechende Fürsorge und Aufwand ab. Letztlich sollte die Entscheidung mit Blick auf die Mitarbeiter transparent begründet und umgesetzt werden. Durch frühzeitige Einbindung, Schulung und Gleichbehandlung kann ein Unternehmen auch bei Outsourcing die Firmenkultur hochhalten und die Loyalität seiner Mitarbeiter bewahren.

• Schwerpunkt Kontrolle oder Kosten: Zunächst ist zu klären, ob Qualitäts- und Kontrollaspekte gegenüber Kosteneffizienz den Vorrang haben. Wenn dem Vorstand absolute Sicherheit und konsistente Servicequalität am wichtigsten sind – und er bereit ist, dafür mehr Budget bereitzustellen – tendiert die Wahl eher zu intern oder hybrid. Dort behält das Unternehmen die Zügel in der Hand und kann das Empfangsteam direkt anleiten. Ist dagegen die Vorgabe, Kosten zu senken und flexibel zu bleiben, wird Outsourcing attraktiver, da Dienstleister erfahrungsgemäß Dienste oft kostengünstiger erbringen können (Gründe: geringere Löhne, spezialisierte Prozesse, Wegfall interner Overhead). Gerade wenn Kosten sehr variabel sein sollen, etwa weil nicht sicher ist, ob in Zukunft weniger Empfangszeiten nötig sind, ermöglicht ein Dienstleister eine leichtere Anpassung als fest angestelltes Personal.

• Unternehmenswerte und Markenimage: Das Empfangsmodell sollte auch zu den weichen Faktoren wie Unternehmensphilosophie und Marke passen. Ein Traditionsunternehmen, das großen Wert auf eine familiäre Atmosphäre legt und vielleicht in der Öffentlichkeit für gute Arbeitsbedingungen bekannt ist, könnte Schaden nehmen, wenn es plötzlich seine Empfangsarbeit auslagert – das wäre inkonsistent mit seinen Werten. Ebenso wird ein Premium-Markenhersteller (z. B. im Luxussegment) besonderes Augenmerk darauf haben, dass Empfangsmitarbeiter absolut zur Marke passen, exzellent geschult sind und vielleicht mehrsprachig Gäste betreuen – das spricht für entweder eine sehr hochwertige Outsourcing-Lösung oder doch lieber eigenes Personal, das man entsprechend ausbildet. Unternehmen, deren Kultur Veränderung und Innovation offen gegenübersteht, probieren womöglich eher hybride Modelle aus. Es lohnt sich, einen Abgleich zu machen: Wofür steht unser Unternehmen und welches Modell verkörpert das am ehesten? Wenn beispielsweise Mitarbeiterwertschätzung ein zentraler Wert ist, dann wird man tendenziell das interne Modell bevorzugen oder bei einem Outsourcing zumindest dafür sorgen, dass die extern Beschäftigten ähnlich behandelt werden wie interne Mitarbeiter.

• Komplexität der Regulierung und Sicherheit: In Branchen oder Unternehmen mit hohen regulatorischen Anforderungen (z. B. Pharma mit GxP-Richtlinien, kritische Infrastruktur mit behördlichen Auflagen) oder besonderen Sicherheitsstandards (z. B. Chemiewerke mit gefährlichen Stoffen, Verteidigungsindustrie mit Geheimschutz), ist oft die interne Variante oder ein eng kontrollierter Hybrid vorzuziehen. Der Grund: Je komplexer die Vorschriften, desto riskanter wird Outsourcing, da jeder externe Schnittpunkt ein potenzieller Schwachpunkt sein kann. Beispielsweise müssen alle Personen an einem Störfall-gefährdeten Standort regelmäßig sicherheitstechnisch unterwiesen werden. Bei eigenen Mitarbeitern lässt sich das lückenlos steuern; bei Fremdpersonal müsste das der Anbieter garantieren, was zwar machbar ist, aber eine zusätzliche Schicht an Kontrolle erfordert. Wenn Compliance-Verstöße hohe Strafen nach sich ziehen, wird ein Vorstand eher geneigt sein, die Zügel nicht aus der Hand zu geben. Anders sieht es aus, wenn die Empfangstätigkeit relativ standardisiert und niedrig reguliert ist – z. B. ein rein administrativer Empfang ohne Sicherheitsfunktionen. Dort wiegen regulatorische Überlegungen weniger schwer.

• Skalierungsbedarf und Sprachenvielfalt: Ein wichtiger praktischer Aspekt ist, ob der Empfang sehr dynamisch ist. Hat das Unternehmen z. B. regelmäßige internationale Besucher und braucht oft Fremdsprachenkenntnisse am Empfang, kann ein Outsourcing-Dienst, der gezielt mehrsprachiges Personal bereitstellt, sinnvoll sein. Anbieter werben oft damit, für die Kunden maßgeschneidertes Personal mit entsprechenden Sprach- und Service-Skills stellen zu können. Interne Teams könnten das zwar auch leisten, aber es erfordert Rekrutierung mit speziellen Profilen und ggf. höhere Gehälter. Ebenso beim Thema Skalierung: Plant das Unternehmen in absehbarer Zeit zu wachsen oder Empfangsfunktionen (z. B. Besucherzentrum eröffnen) auszuweiten? Ein externer Partner kann relativ schnell mehr Personal aufstocken. Ein hybrides Modell könnte hier auch attraktiv sein, indem man den Grundstamm intern belässt, aber Mehrbedarf flexibel vom Partner decken lässt. Wenn hingegen das Unternehmen stabil ist in Größe und Besucheraufkommen, kann ein festes Inhouse-Team über Jahre optimal funktionieren, ohne ständig aufgestockt oder reduziert werden zu müssen.

Dieses Schema deutet an: Jedes Unternehmen sollte zunächst seine Prioritäten sortieren. Ein Unternehmen, dem es vor allem auf Kosten und Flexibilität ankommt, wird Outsourcing in Erwägung ziehen. Ist hingegen Kontrolle, Qualität und Wissenserhalt zentral, spricht viel für interne oder gemischte Lösungen. Häufig findet man eine Mischung vor – wenige Organisationen sind nur auf ein Kriterium fixiert. Daher gewinnt in vielen Fällen die Hybrid-Lösung, weil sie verschiedene Prioritäten austariert. Wichtig ist, eine solche Matrix mit den Entscheidungsträgern durchzugehen und Konsens darüber zu erzielen, was für das eigene Haus am wichtigsten ist. Daraus lässt sich ein klarer strategischer Auftrag ableiten, welcher Richtung man den Vorzug gibt.

• Kombination von eigenem Personal und Dienstleister: In einem Hybridmodell entscheidet man sich beispielsweise dafür, einen Teil des Empfangsteams selbst anzustellen – häufig Schlüsselrollen oder eine Grundbesetzung – und ergänzt diese Mannschaft durch Personal eines Dienstleisters. In der Praxis könnte das so aussehen: In der Hauptverwaltung sind zwei interne Empfangskräfte tätig, die das Unternehmen bestens kennen und tagsüber den Kernservice abdecken. Zusätzlich hat man mit einem Sicherheitsdienstvertrag geregelt, dass bei Bedarf (etwa für zusätzliche Posten, für Urlaubsvertretung oder abends) geschulte Sicherheitsmitarbeiter gestellt werden. Ein anderes Szenario: Die erste Schicht von 8 bis 17 Uhr übernehmen eigene Mitarbeiter, die Spätschicht bis 22 Uhr übernimmt ein externer Mitarbeiter. Dadurch wird gewährleistet, dass zu Hauptbesuchszeiten immer internes Personal – als “Gesicht” des Unternehmens – vor Ort ist, während Randzeiten kostengünstig abgedeckt werden, ohne eigenes zusätzliches Personal vorhalten zu müssen. Dieses “best of both worlds” Konzept muss aber genau geplant werden, damit keine Brüche entstehen. Wichtig ist, klar zu definieren, wer welche Aufgaben übernimmt. Beispielsweise könnte das interne Personal federführend für VIP-Betreuung und sicherheitskritische Entscheidungen sein, während das externe Personal Routinearbeiten (Telefonzentrale, Ausweiserstellung, Besucherführung) unterstützt.

• Vorteile und mögliche Stolpersteine: Das hybride Modell bietet tatsächlich viele Vorteile, darunter: Erhalt von kritischem Wissen im Haus (durch das interne Kernteam), dennoch hohe Ausfallsicherheit (weil der Dienstleister im Notfall Personal nachschießen kann), kulturelle Anker im eigenen Personal und Kostenflexibilität durch die externe Komponente. Allerdings bringt diese Mischung auch Herausforderungen. Eine davon ist die Teamführung: Interne und externe Kräfte müssen als Einheit funktionieren, obwohl sie verschiedene Arbeitgeber haben. Das erfordert vom verantwortlichen Manager Fingerspitzengefühl und aktives Teambuilding. Ein anderer Stolperstein ist die einheitliche Servicequalität: Alle Empfangsmitarbeiter – ob intern oder extern – müssen nach denselben Standards arbeiten. Das Unternehmen sollte dafür sorgen, dass die Dienstleister-Mitarbeiter nahezu identisch geschult sind und identische Arbeitsanweisungen erhalten wie die internen. Hier zahlt sich eine gute Vertragsgestaltung mit dem Dienstleister aus, in der z. B. regelmäßige gemeinsame Trainings oder die Teilnahme externer Kräfte an internen Meetings vereinbart wird. Weiterhin muss die Kommunikation reibungslos klappen: Ein internes Teammitglied darf nicht wichtige Infos (etwa geänderte Sicherheitsvorschriften) für sich behalten, die auch die externen Kollegen wissen müssen. Deshalb eignen sich z. B. gemeinsame Logbücher oder digitale Tools, in denen alle Schichtkräfte – unabhängig vom Arbeitgeber – Updates hinterlegen.

• Vertragliche Gestaltung und Vertrauensbildung: Ein Hybridmodell verlangt eine noch engere Partnerschaft mit dem Dienstleister als reines Outsourcing, weil es so viel Berührungspunkte gibt. Das Vertragswerk sollte detailliert regeln, wie die Zusammenarbeit auszusehen hat. Aspekte wie Verschwiegenheit und Datenschutz müssen für externe wie interne Mitarbeiter gleichermaßen gewährleistet sein; oft lässt man externe Mitarbeiter einzeln NDA-Vereinbarungen (Geheimhaltungserklärungen) unterzeichnen, zusätzlich zum Unternehmensvertrag. Auch zu regeln: Dürfen die externen Mitarbeiter Dienstkleidung des Auftraggebers tragen? Bekommen sie Firmenausweise? Wie wird deren Zugang zu IT-Systemen gehandhabt? Solche scheinbar kleinen Punkte können im Alltag große Wirkung haben. Viele Betriebe entscheiden sich dafür, externes Personal nach außen hin nicht als solches erkennbar zu machen – sprich gleiche Uniform oder zumindest kein auffälliges Security-Branding – um einen einheitlichen Auftritt zu erreichen. Das gelingt aber nur, wenn der externe Partner mitzieht. Vertrauensbildung ist ein weiterer Soft-Factor: Die internen Mitarbeiter müssen Vertrauen zu ihren externen Kollegen fassen und umgekehrt. Es darf keine Konkurrenzsituation empfunden werden. Hier können Workshops helfen, wo beide Seiten gemeinsam z. B. Servicestandards diskutieren und ein gemeinsames Leitbild für den Empfang formulieren. Letztlich muss die Devise lauten: Für Besucher und Mitarbeiter soll der Unterschied nicht spürbar sein. Wenn ein Fremdfirmen-Mitarbeiter am Empfang für den Besucher genauso kompetent und freundlich agiert wie ein interner, und intern keine Ressentiments herrschen, dann ist der Hybrid erfolgreich umgesetzt.

• Beispiele und Anwendungsszenarien: Hybride Modelle finden in der Praxis vielfältige Ausprägungen. Ein Beispiel: Ein großer Produktionsstandort hat ein Empfangsgebäude mit zwei Plätzen. Der “Leitstand” ist mit einem erfahrenen internen Empfangsmitarbeiter besetzt, daneben sitzt ein externer Sicherheitsbediensteter, der überwiegend Einlasskontrollen und Ausweiserstellung übernimmt. Der interne weist dem externen Kollegen Aufgaben zu und kümmert sich um interne Anliegen (z. B. Mitarbeiter, die Fragen haben, oder firmeninterne Telefonvermittlung), während der externe vor allem den Besucherstrom managt. Beide tauschen sich laufend aus und unterstützen sich. Ein anderes Szenario: In einer Firmenzentrale, die an Werktagen sehr belebt ist, arbeitet internes Personal, aber an den Wochenenden, wo nur Werkschutzfunktionen nötig sind, übernimmt ein Sicherheitsdienst komplett den Empfang. So spart man Kosten, hält aber werktags die volle Repräsentanz mit eigenem Personal. Dieses Beispiel zeigt, dass Hybrid auch zeitlich segmentiert sein kann. Gerade in Deutschland, wo man oft eine Trennung zwischen Arbeitstagen und Ruhezeiten hat, nutzen Firmen dieses Modell (Mo–Fr intern, Sa–So extern). Wichtig ist stets, dass Übergaben gut funktionieren – z. B. am Freitagabend vom internen an den externen Dienst reibungslos verlaufen.

Das hybride Modell erfordert zwar mehr Koordination als die reinen Lehren, wird aber von vielen als zukunftsfähiger Kompromiss gesehen. In einer Zeit, in der Flexibilität und Identität beide großgeschrieben werden, ermöglicht Hybrid, auf Veränderungen schnell zu reagieren und trotzdem das Herzstück des Empfangs in eigener Hand zu behalten. Deutsche Industriekonzerne, die oft sowohl auf Tradition (Stammbelegschaft, Betriebsbindung) als auch auf Effizienz achten, können mit einem maßgeschneiderten hybriden Ansatz beide Pole bedienen. Die Voraussetzung dafür ist eine kluge Planung und ein guter Partner an der Seite.

• Kosten-Nutzen-Analyse (Total Cost of Ownership): Zunächst sollte eine umfassende Kostenanalyse erfolgen, die alle direkten und indirekten Kosten der Modelle vergleicht. Für das Inhouse-Modell gehören hierzu Gehälter, Lohnnebenkosten, Urlaubs- und Krankheitsvertretungen (ggf. Kosten für Zeitarbeit, wenn eingesetzt), Schulungskosten, Kosten für Arbeitsplatz (Empfangsschalter, Software, Uniformen) etc. Beim Outsourcing-Modell rechnet man den Angebotspreis des Dienstleisters hoch auf die benötigten Stunden/Leistungen pro Jahr, hinzu kommen Vertragsmanagement-Kosten (interne Person, die den Dienstleister steuert), eventuell einmalige Übergangskosten (wie Abfindungen für eigene Mitarbeiter, die durch Outsourcing wegfallen, oder Aufwände für Ausschreibungen und Vertragsverhandlungen). Auch “Unschärfen” wie mögliche versteckte Gebühren im Vertrag gilt es einzukalkulieren – z. B. zusätzliche Kosten, falls man kurzfristig mehr Personal anfordert oder für optionale Aufgaben wie Parkplatzverwaltung. Beim Hybridmodell kombiniert man entsprechende Anteile aus beiden Rechnungen. Wichtig ist, die Kostenseite nicht isoliert zu betrachten, sondern immer auch auf die erwarteten Leistungen zu beziehen. Vielleicht ist Outsourcing nominell günstiger, aber nur, wenn man Abstriche beim Leistungsumfang macht (z. B. kein Empfang nach 18 Uhr). Solche Annahmen müssen transparent gemacht werden. Die TCO-Analyse sollte idealerweise über mehrere Jahre gehen (z. B. 3-5 Jahre), um Effekte wie Gehaltserhöhungen oder Vertragsindexierungen zu berücksichtigen. So erhalten Entscheider ein belastbares Bild, welche Option finanziell am vorteilhaftesten ist – und ob die Unterschiede gravierend oder marginal sind. Manchmal zeigt sich hierbei, dass der vermeintlich teurere Inhouse-Weg doch nur geringfügig mehr kostet als Outsourcing, wenn man alle Nebenkosten ehrlich einrechnet.

• Bewertung von Risiken und qualitativen Faktoren: Neben den Zahlen dürfen qualitative Kriterien und Risiken nicht unter den Tisch fallen. Es bietet sich an, eine Checkliste oder Scoring-Tabelle für die identifizierten Risikodimensionen (siehe Abschnitt 2) zu erstellen. Beispielsweise kann man Schulnoten (1 = sehr gut bis 5 = mangelhaft) oder Punkte für jedes Modell in jeder Kategorie vergeben. So ließe sich einschätzen: Sicherheitskontrolle: intern = 1 (sehr gut), extern = 3 (befriedigend, da indirekt über Vertrag), hybrid = 2 (gut, da Kern intern bleibt). Flexibilität: intern = 4 (eher gering flexibel), extern = 1 (sehr flexibel), hybrid = 2 (relativ flexibel durch externen Anteil). Mitarbeitermoral: intern = 1 (sehr positiv), extern = 4 (kritisch, eher negativ), hybrid = 2 (weitgehend positiv, da Mischung). Solche Bewertungen kann das Projektteam gemeinsam vornehmen, um ein differenziertes Bild zu erhalten. Je nach Unternehmensstrategie kann man diese Kriterien auch gewichten – z. B. dem Sicherheitsaspekt eine höhere Gewichtung geben als den reinen Kosten, wenn das Unternehmen dies so vorgibt. Am Ende erhält man pro Modell einen Gesamtwert, der aber vor allem im Vergleich nützlich ist: Wo hat welches Modell Schwächen? Dieses Vorgehen macht die oft abstrakten Vor- und Nachteile greifbar und vergleichbar. Zudem kann es helfen, die Diskussion zu versachlichen – statt “Bauchgefühl” hat man strukturierte Beurteilungen. Wichtig: Die Risikoanalyse sollte auch Worst-Case-Überlegungen einschließen (etwa: Was wäre, wenn der Dienstleister insolvent wird? Was wäre, wenn intern zwei von drei Empfangsleuten kurzfristig kündigen?). Solche Überlegungen schärfen das Bewusstsein dafür, welche Risiken das Unternehmen bereit ist zu tragen.

• Szenarien und Testläufe durchdenken: Ein empfehlenswerter Schritt ist es, Szenarien durchzuspielen, um die praktische Bewährung der Modelle abzuschätzen. Man kann sich fragen: Wie würde Modell X in Situation Y funktionieren? Beispiele: Notfall/Evakuierung – Wer führt bei einem Feueralarm die Besucherliste und evakuiert Besucher? Ein interner Mitarbeiter kennt alle Prozeduren in- und auswendig; ein externer müsste geschult sein und trotz möglicher Fluktuation sicher agieren. Audit durch Kunden oder Behörden – Wie gut schnitt unser Empfang (egal ob intern/extern) bisher bei Audits ab? Gibt es Berichte, dass Outsourcing-Kräfte in anderen Firmen auditiert wurden und Standards nicht kannten? Plötzlicher Personalengpass – Fällt intern jemand aus, muss vielleicht ein Azubi an den Empfang, was suboptimal ist; fällt extern jemand aus, stellt der Dienstleister Ersatz, aber der kennt die Gegebenheiten evtl. nicht. Solche hypothetischen Situationen offenbaren oft praktische Tücken: Ein rein externes Team könnte z. B. in einer Streiksituation Probleme haben – es gibt Fälle, in denen ausgelagerte Sicherheitsleute streiken und der Betrieb dann intern auffangen muss. Ein rein internes Team hat vielleicht Schwierigkeiten, nach Geschäftsschluss auf größere Zwischenfälle zu reagieren. Diese Was-wäre-wenn Analysen sollte man im Team diskutieren, um die Belastbarkeit der Modelle zu prüfen. Eventuell entscheidet man sich gerade wegen solcher Szenarien für Hybrid: etwa weil man merkt, dass in kritischen Momenten ein interner „Chef vom Dienst“ am Empfang Gold wert ist, aber in Routinezeiten man gut aufstocken kann mit Externen.

• Transparente Gegenüberstellung in Tabellenform: Am Ende der Analysephase empfiehlt es sich, die Ergebnisse in einer übersichtlichen Tabelle oder Entscheidungspräsentation zusammenzuführen. Darin sollten sowohl die quantitativen Ergebnisse (Kostenvergleich) als auch qualitative Einschätzungen (Risiko-Scoring, Szenario-Erkenntnisse) nebeneinanderstehen.

• Solch eine tabellarische Übersicht macht deutlich, dass kein Modell in allen Kategorien überlegen ist. Die Entscheidung läuft daher darauf hinaus, Prioritäten zu setzen. Außerdem kann die Tabelle dazu dienen, gezielte Fragen zu stellen: “Sind wir bereit, etwas Kontrolle aufzugeben, wenn wir dafür X Euro sparen?” oder “Was ist uns der Erhalt unserer Unternehmenskultur am Empfang wert?”.

• Einbindung der Entscheidungsträger und Experten: Es empfiehlt sich, diese Ausarbeitung nicht im stillen Kämmerlein zu machen, sondern relevante Personen frühzeitig einzubinden. Neben dem betriebswirtschaftlichen Blick (Controlling, Einkauf für die Kostenanalyse) sollte unbedingt die Sicherheitsabteilung, HR (für arbeitsrechtliche Aspekte) und der Standortleiter oder entsprechende Geschäftsführung involviert sein. Oft bringen diese Stakeholder unterschiedliche Perspektiven – der Sicherheitschef wird auf Compliance und Gefahrenabwehr pochen, der Personalleiter auf Mitarbeiterbelange, der CFO auf Zahlen. Alle Stimmen sollten Gehör finden, um eine balancierte Entscheidung zu treffen.

Kein Empfangsmodell ist frei von Risiken oder Nachteilen – jedes bringt bestimmte Kompromisse mit sich. Entscheidend ist, das Modell zu wählen, dessen Schwächen am ehesten mit den eigenen Unternehmenszielen vereinbar sind. Ein deutsches Industrieunternehmen muss abwägen, wie wichtig ihm Punkte wie Kontrolle, Kostenersparnis, kulturelle Einheit und betriebliche Flexibilität sind. Ein vollständig ausgelagerter Empfang kann Kosten und administrativen Aufwand reduzieren, schwächt aber unter Umständen die Kontrolle über sicherheitskritische Abläufe und die Integration ins Team. Ein vollständig interner Empfang stärkt die Identifikation und Qualitätssicherung, verursacht jedoch höhere Fixkosten und erfordert internen Aufwand. Hybride Modelle versuchen, die Vorteile beider Seiten zu kombinieren, stellen aber höhere Anforderungen an Koordination und Management.

Letztlich gilt es, das für das Unternehmen passende Gleichgewicht zu finden. In der deutschen Industrielandschaft mit ihren hohen Ansprüchen an Sicherheit, Qualität und Mitarbeiterbindung dürfte dieses Gleichgewicht häufig in Richtung Hybrid oder qualitätsorientiertem Inhouse tendieren – sofern die Kosten es erlauben. Unternehmen mit besonders sensiblen Bereichen werden tendenziell mehr intern behalten, während jene mit standardisierten Abläufen eher outsourcen können. Wichtig ist: Die Entscheidung sollte bewusst und datenbasiert erfolgen, nicht allein aufgrund kurzfristiger Kostenziele oder Tradition. Sie lässt sich auch nicht einfach rückgängig machen, ohne Aufwand und Unruhe zu erzeugen; daher sollte die erste Wahl nach Möglichkeit eine tragfähige, längerfristige Lösung sein.

• Ist-Analyse und Datensammlung: Führen Sie zunächst eine gründliche Erhebung der aktuellen Situation am Empfang durch. Dokumentieren Sie die derzeitigen Kosten (inkl. versteckter, wie z. B. Anteil der Zeit der Führungskräfte für Empfangsthemen), die Performance (Anzahl Besucher, Wartezeiten, Zufriedenheitsfeedback falls vorhanden) und die aufgetretenen Probleme in letzter Zeit (z. B. Sicherheitsvorfälle, Engpässe). Solche Daten helfen, die Dringlichkeit für Veränderungen zu untermauern und Verbesserungsziele zu definieren. Beispielsweise könnte sich zeigen, dass die Wartezeit für Besucher im jetzigen System zu lang ist – das muss ein neues Modell dann mindestens genauso gut oder besser handhaben. Oder man stellt fest, dass Überstunden am Empfang Überhand nehmen, was ein starkes Argument für eine entlastende Maßnahme ist. Datensammlung schützt auch davor, Opfer von Trugwahrnehmungen zu werden – manchmal werden die Kosten eines internen Empfangs überschätzt, weil bestimmte Posten doppelt gerechnet werden, oder die Effizienz eines externen überschätzt, weil Nebenkosten vergessen wurden. Zahlen schaffen hier Klarheit.

• Mitarbeiter- und Stakeholder-Dialog: Gerade bei einem Thema, das sowohl den Büroalltag als auch die Sicherheitskultur betrifft, ist es ratsam, frühzeitig den Dialog zu suchen. Führen Sie Gespräche und Workshops mit den jetzigen Empfangsmitarbeitern (falls vorhanden) und deren Führungskräften, mit Vertretern des Betriebsrats und anderen relevanten Abteilungen. Ziel ist es, ein Stimmungsbild und praktische Hinweise zu erhalten. Mitarbeiter könnten zum Beispiel wertvolle Einwände haben (“Unsere Anlage ist so speziell, ein Externer bräuchte mindestens ein Jahr Einarbeitung”) oder auch Bedenken (“Wir hätten Angst um unsere Jobs bei Outsourcing”). Diese sollten in die Entscheidungsvorbereitung einfließen – entweder um Lösungen dafür zu finden (Weiterbeschäftigungsangebote, längere Parallelphasen zur Wissensübergabe etc.) oder um das gewählte Modell entsprechend auszurichten. Transparente Kommunikation über die Gründe der Prüfung (Kostenvergleich, Wunsch nach besserer Abdeckung, etc.) legt den Grundstein dafür, dass eine spätere Umsetzung nicht auf Widerstand stößt, sondern verstanden wird. Zudem signalisiert die Einbindung der Betroffenen Wertschätzung und kann Ängste nehmen. Wichtig in Deutschland: Die formale Beteiligung des Betriebsrats ist je nach Ausgestaltung Pflicht – z. B. bei Outsourcing mit Personalabbau ist mitbestimmungspflichtig. Aber auch unabhängig davon ist der informelle Einbezug sinnvoll, um Gerüchte zu vermeiden.

• Pilotprojekt oder schrittweise Umsetzung planen: Bevor eine großangelegte Umstellung erfolgt, empfiehlt es sich, Pilotversuche zu erwägen. Zum Beispiel könnte man zunächst für einen bestimmten Zeitraum einen externen Empfangsdienst testweise einsetzen, ohne gleich fest die internen Stellen abzubauen – quasi ein Probebetrieb parallel oder in kontrolliertem Rahmen. Die Ergebnisse (Kosten, Zufriedenheit der Besucher/Mitarbeiter, auftretende Probleme) können ausgewertet werden, bevor man endgültig entscheidet. Ebenso könnte man einen Hybrid erst einmal in kleiner Form testen: etwa einen externen Springer für Urlaubszeiten nehmen und prüfen, wie gut die Einarbeitung klappt und wie die Akzeptanz ist. Falls der Empfang an mehreren Standorten organisiert ist, könnte man an einem Standort eine andere Modellvariante ausprobieren als an den anderen und vergleichen. Kleine Schritte ermöglichen es, aus Fehlern zu lernen, ohne dass gleich das gesamte Unternehmen davon betroffen ist. Sollte ein Outsourcing-Pilot z. B. zutage fördern, dass der gewählte Dienstleister Qualitätsmängel hat, kann man den Kurs korrigieren (anderen Partner wählen, Leistungsbeschreibung schärfen) bevor der große Vertrag unterschrieben wird. Bei schrittweiser Umsetzung – etwa Abbau interner Stellen nur nach und nach, während Dienstleister Personal aufstockt – haben alle Beteiligten mehr Zeit, sich anzupassen. Das interne Personal sieht, dass der Dienstleister vernünftig eingearbeitet wird, der Dienstleister lernt die Kultur im laufenden Betrieb kennen. Diese Übergangsphase sollte aktiv gemanagt werden: mit regelmäßigen Feedback-Runden, definierter Erfolgskontrolle und der Option, notfalls gegenzusteuern.

Mit diesen Schritten kann ein Unternehmen sicherstellen, dass die getroffene Entscheidung fundiert, akzeptiert und gut umgesetzt wird. Ob am Ende der Empfang komplett intern, extern oder gemischt organisiert ist – er bleibt ein Aushängeschild und ein sicherheitsrelevanter Knotenpunkt. Daher lohnt es sich, in die Strategie an dieser Stelle Zeit und Überlegung zu investieren. Bei richtiger Weichenstellung trägt die Empfangsorganisation dazu bei, dass Besucher einen positiven ersten Eindruck bekommen, die Sicherheit nicht zu kurz kommt, Compliance eingehalten wird und die Kosten im Rahmen bleiben – eine Balance, die Führungskräfte mit Hilfe der oben skizzierten Überlegungen erreichen können.