Klare Zieldefinition und Kommunikation

Die Ziele zu definieren ist der erste Schritt. Genauso wichtig ist es, im nächsten Schritt deutlich zu vermitteln, warum dieses Projekt durchgeführt wird und weshalb gerade jetzt. Die Mitarbeiter und Führungskräfte im Unternehmen müssen die Begründung für die Empfangsmodernisierung verstehen; andernfalls könnten selbst gut formulierte Ziele als willkürlich empfunden werden. Bei der Ankündigung des Projekts sollte der Hintergrund klar umrissen werden – welche dringenden Bedürfnisse oder strategischen Gründe machen die Veränderung erforderlich?

• Unternehmenswachstum und Strategie: Erläutern Sie, wie ein aktualisierter Empfang das Wachstum oder die strategische Ausrichtung des Unternehmens unterstützt. Vielleicht hat sich z.B. die Besucherzahl in letzter Zeit aufgrund der Expansion des Geschäfts verdoppelt und der aktuelle Empfang stößt an seine Kapazitätsgrenzen. Die Modernisierung soll gewährleisten, dass auch mit mehr Gästen ein professioneller, reibungsloser Empfang gewährleistet ist. Oder stellen Sie einen Bezug zur Unternehmensstrategie her: „Als innovatives Industrieunternehmen wollen wir schon am Empfang unseren Fortschrittsanspruch zeigen.“

• Compliance-Vorgaben oder Audit-Ergebnisse: Falls externe Anforderungen eine Rolle spielen, benennen Sie diese explizit. Zum Beispiel: „Eine interne Sicherheitsprüfung hat den Eingangsbereich als Schwachstelle identifiziert – insbesondere in Bezug auf Notfallsicherheit und Datenschutz. Wir müssen daher unsere Systeme auf den neuesten Stand bringen.“ Ebenso sollte man auf Fristen hinweisen: „Neue Datenschutzregelungen schreiben bis nächstes Jahr strengere Besucherregistrierungen vor.“ Dadurch entsteht ein Gefühl der Dringlichkeit, das auf realen Verpflichtungen basiert.

• Operative Verbesserungen: Heben Sie hervor, welche praktischen Probleme die Modernisierung lösen wird. Vielleicht gab es Beschwerden von Mitarbeitern und Besuchern über einen überfüllten Eingangsbereich oder einen umständlichen Anmeldeprozess. Oder es stehen wichtige Veranstaltungen mit vielen Gästen bevor, denen der derzeitige Empfang nicht gewachsen wäre. Machen Sie deutlich: „Im nächsten Quartal empfangen wir vermehrt internationale Kunden; ein neu gestalteter Empfang hilft uns, diesen Andrang reibungslos zu bewältigen und einen hervorragenden ersten Eindruck zu hinterlassen.“

Durch solche konkreten Begründungen vermeiden Sie allgemeine Floskeln. Die Belegschaft wird die Veränderung eher mittragen, wenn sie handfeste Fakten und einen sinnvollen Kontext erkennt, der ihnen etwas sagt. Anstatt etwa nur zu verkünden, „Wir modernisieren, um auf dem neuesten Stand zu sein“, sollten Sie jeden Punkt mit einer greifbaren Bedeutung unterfüttern, die den Mitarbeitern einleuchtet. Wenn z.B. klar wird, dass „die Besucherzahlen um 30 % gestiegen sind und es zu Stoßzeiten zu Engpässen kommt“ oder „unsere Versicherung hat Verbesserungen im Sicherheitskonzept gefordert“, dann erscheinen die Gründe für das Projekt nachvollziehbar und legitim.

Messaging-Framework – Zweck, Dringlichkeit und Auswirkung verknüpfen: Es kann hilfreich sein, die Kernbotschaften in drei Komponenten aufzuteilen: den Zweck der Veränderung, die Dringlichkeit bzw. den Zeitfaktor, und die zu erwartende Auswirkung.

Dieses einfache Gerüst stellt sicher, dass jede Kommunikation zum Projekt die entscheidenden Fragen beantwortet: Was tun wir und warum? Warum gerade jetzt? Und welchen positiven Unterschied wird es machen? Mitarbeiter möchten in der Regel nicht nur wissen, was sich ändert, sondern auch, warum die Änderung erfolgt und welche Folgen ein Nichtstun hätte. Indem Sie diese Punkte direkt ansprechen, nehmen Sie den häufigsten Befürchtungen den Wind aus den Segeln. Wenn die Belegschaft nämlich versteht, was auf dem Spiel steht, falls nichts getan wird (z.B. „Ohne die Modernisierung riskieren wir Sicherheitsvorfälle oder wirken unprofessionell gegenüber Kunden“), steigt die Bereitschaft, die Notwendigkeit der Maßnahme anzuerkennen.

Achten Sie zudem darauf, den Ton sachlich und zugleich nahbar zu halten. Vermeiden Sie abstrakte Managementsprache oder abgenutzte Phrasen; verwenden Sie lieber konkrete Formulierungen mit Beispielen aus dem Arbeitsalltag. Der Unterschied ist deutlich, ob man sagt: „Wir modernisieren, um zeitgemäß zu sein“ versus „Wir installieren ein neues Ausweissystem, weil wir im letzten Jahr drei Vorfälle mit unbefugtem Zutritt hatten“. Letzteres vermittelt klar, warum die Maßnahme wichtig ist. Diese Klarheit über das „Warum“ schafft Sinn und Akzeptanz für das Projekt, anstatt den Eindruck von Veränderung um der Veränderung willen zu erwecken.

Nachdem die Projektziele feststehen und die Begründung kommuniziert wurde, muss die Veränderung nun offen und einbindend an die Belegschaft vermittelt werden. Transparenz ist hierbei das A und O: Alle Mitarbeiter sollten frühzeitig erfahren, was sich ändern wird, wie es ablaufen wird und wie es sich auf ihren Arbeitsalltag auswirkt. Eine gute interne Kommunikationsstrategie beantwortet die praktischen Fragen und Sorgen der Mitarbeiter, anstatt nur Top-Down-Ankündigungen zu machen.

Klartext reden und Vorteile hervorheben. Verwenden Sie in allen Mitteilungen (E-Mails, Intranet-Beiträge, Ansprachen) eine einfache, verständliche Sprache. Erläutern Sie die Veränderungen in Bezug auf konkrete Verbesserungen, nicht mit technischen Fachbegriffen. Statt z.B. „Wir implementieren eine KI-gestützte Visitor-Management-Plattform“ könnten Sie schreiben: „Besucher melden sich künftig an einem Tablet an – das geht schneller und Ihre Ansprechpartnerin wird automatisch benachrichtigt.“ Betonen Sie immer den Nutzen für die Mitarbeiter. Aus der Sicht der Belegschaft stellt sich nämlich sofort die Frage: „Was bedeutet das für mich?“ – eine gute Kommunikationsplanung beantwortet diese Frage proaktiv. Veränderungsexperten weisen darauf hin, dass Mitarbeiter vor allem wissen wollen, wie sich eine Veränderung auf ihre tägliche Arbeit auswirkt und welchen Vorteil sie persönlich davon haben. Indem Sie diesen persönlichen Nutzen deutlich machen, zeigen Sie, dass die Bedürfnisse der Mitarbeiter berücksichtigt wurden.

• Empfangspersonal: Für die Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter am Empfang und Sicherheitsdienst liegt der Fokus darauf, wie sich ihre Arbeitsabläufe verbessern. Erkennen Sie an, dass sich ihre Routinen ändern werden, und geben Sie konkrete Zusicherungen: z.B. „Ihr erhaltet eine Schulung für das neue digitale Check-in-System, das den Papierkram deutlich reduziert. Der neue Empfangstresen bietet euch zudem einen besseren Überblick über den Eingangsbereich, sodass Stoßzeiten entspannter zu managen sind.“ Heben Sie hervor, welche neuen Arbeitsmittel und klaren Abläufe sie erhalten und dass die Unternehmensleitung sie bei der Umstellung unterstützt. So vermitteln Sie Wertschätzung für ihre wichtige Rolle und nehmen mögliche Ängste vor der Veränderung.

• Alle Mitarbeitenden: Für die gesamte Belegschaft – also alle, die zwar nicht am Empfang arbeiten, aber regelmäßig durch den Eingangsbereich kommen oder Gäste empfangen – stehen Komfort und Sicherheit im Vordergrund. Erklären Sie, wie der neue Empfang ihnen den Arbeitsalltag erleichtert. „Sie werden merken, dass der Eingangsbereich weniger überfüllt sein wird, und Gäste, die Sie empfangen, können sich künftig schneller registrieren – langes Warten gehört der Vergangenheit an. Zudem erhöht das neue Zugangssystem die Sicherheit im Gebäude, sodass Sie sich darauf verlassen können, dass nur autorisierte Personen hereinkommen.“ Mitarbeiter schätzen es, wenn ihr Arbeitsplatz sicherer und reibungsloser wird. Indem Sie z.B. aufzeigen, dass durch die neuen Maßnahmen Unterbrechungen (wie Besucher abholen) reduziert werden oder Sicherheitsvorkehrungen verbessert werden, beantworten Sie die Frage, was der einzelne Mitarbeiter davon hat.

• Abteilungsleiter und Gastgeber: Für Führungskräfte und Mitarbeiter, die häufig externe Besucher empfangen (etwa Vertriebsmitarbeiter mit Kundenbesuch, Personalreferenten mit Bewerbern oder Werksingenieure mit Lieferanten), sollte die Botschaft auf Professionalität und bessere Abstimmung ausgerichtet sein. „Wenn künftig Ihre Kunden oder Gäste eintreffen, vermittelt unser modernisierter Empfang sofort einen positiven, fortschrittlichen Eindruck – das passt zu unserem Anspruch als Branchenvorreiter. Außerdem erhalten Sie durch das neue System automatisch eine Benachrichtigung, sobald Ihr Gast angekommen ist. Sie können ihn oder sie dann ohne Verzögerung in Empfang nehmen. Insgesamt wird es für Sie deutlich einfacher und professioneller ablaufen, Besucher zu betreuen.“ Führungskräfte interessiert zudem, dass die Veränderungen die Produktivität nicht beeinträchtigen. Versichern Sie daher auch, dass Ausfallzeiten so gering wie möglich gehalten werden und der Empfangsbetrieb auch während der Umbauphase gewährleistet bleibt.

Durch eine solche segmentierte Kommunikation hört jede Zielgruppe genau die Informationen, die für sie relevant sind. Dieser Ansatz fördert die Akzeptanz, weil er Empathie signalisiert – Sie zeigen jeder Gruppe, dass Sie ihre Perspektive verstehen und ernst nehmen. Mitarbeiter fühlen sich gehört, wenn sie erkennen, dass ihre jeweiligen Anliegen (sei es ein aufgeräumter Empfang für die Empfangskräfte oder eine schnelle Abwicklung für Mitarbeiter, die Gäste erwarten) in der Kommunikation berücksichtigt werden. Es ist auch sinnvoll, Feedback aus diesen Gruppen aktiv einzuholen: Machen Sie z.B. deutlich, dass das Empfangsteam seine Fragen und Anregungen einbringen kann und dass das Projektteam offen dafür ist.

• Intranet und E-Mail: Veröffentlichen Sie eine Artikelserie oder Blogposts im Intranet, die den Fortschritt des Empfangsprojekts begleiten. Diese können FAQs enthalten (z.B. „Was passiert mit der Zugangskarte während der Umbauphase?“), kurze Interviews mit Projektverantwortlichen oder dem Empfangsteam, und vielleicht Visualisierungen des neuen Designs. Regelmäßige E-Mail-Updates vom Projektleiter oder Facility Manager halten zudem das Thema präsent. Wichtig ist hierbei ein positiver, einladender Ton und die Einladung an die Mitarbeiter, Fragen zu stellen.

• Meetings und Teamrunden: Bitten Sie die Abteilungsleiter, in ihren Besprechungen kurz über das Empfangsprojekt zu informieren. Selbst ein 10-minütiges Update in der monatlichen Teamsitzung trägt dazu bei, das Bewusstsein in allen Abteilungen zu erhöhen. Für größere Ankündigungen bieten sich bereichsübergreifende Versammlungen an (Town-Hall-Meeting oder Betriebsversammlung), in denen das Projektteam die Ziele und Neuerungen vorstellt und die Belegschaft Fragen stellen kann. Dieser direkte Austausch verhindert Gerüchte und zeigt Transparenz. Stellen Sie den Führungskräften dafür auch vorbereitete Kernbotschaften oder Folien aus dem Projekt zur Verfügung, damit die Inhalte einheitlich bleiben (siehe „Message Pack“ unter Nächste Schritte).

• Aushänge und Anschauungsmaterial vor Ort: Informative Plakate oder Digitalanzeigen an prominenten Orten – etwa am Eingang, in der Kantine oder am Schwarzen Brett – können die Belegschaft kontinuierlich auf dem Laufenden halten. Ein Poster könnte beispielsweise ankündigen: „Demnächst neu: Empfangsbereich 2.0 – Kürzere Wartezeiten, moderner Look, mehr Sicherheit!“. Nutzen Sie Bilder, etwa Vorher-Nachher-Darstellungen oder 3D-Entwürfe des neuen Empfangs, um Interesse zu wecken. Je näher die Fertigstellung rückt, desto mehr können Sie auch interaktive Elemente einbauen: Man könnte z.B. in der Lobby einen kleinen Infostand oder ein Demogerät aufstellen, an dem Mitarbeiter das neue Check-in-Tablet ausprobieren können. Visuelle und praktische Eindrücke verstärken die Botschaft, dass eine spannende Verbesserung bevorsteht, von der alle profitieren.

Während der gesamten Kommunikationsphase gilt es, Transparenz über den Zeitplan und eventuelle Beeinträchtigungen zu wahren. Falls bauliche Arbeiten stattfinden, sollten die Mitarbeiter frühzeitig erfahren, wann und wo dies geschieht und welche Ausweichrouten es ggf. gibt. Wenn das Empfangspersonal vorübergehend umzieht oder sich Abläufe während der Umstellung ändern, informieren Sie alle Betroffenen rechtzeitig und eindeutig. Offenheit auch über mögliche Unannehmlichkeiten (verbunden mit dem Dank für das Verständnis der Mitarbeiter) schafft Glaubwürdigkeit. Die Erfahrung zeigt: Beschäftigte verzeihen vorübergehende Störungen eher, wenn sie den Grund kennen und sich darauf einstellen konnten.

Die Einbindung der Führungskräfte ist ein Grundpfeiler erfolgreicher Veränderungskommunikation. Gerade in der Kultur deutscher Industrieunternehmen schauen die Mitarbeiter bei Veränderungen stark auf ihre Vorgesetzten, um sich zu orientieren. Deshalb müssen alle Management-Ebenen das Modernisierungsprojekt sichtbar und einhellig unterstützen. Von der Geschäftsführung und Werk-/Standortleitung über die Abteilungsleitungen bis zu den Teamleitern gilt: Eine einheitliche Botschaft und kein Widerspruch untereinander sind entscheidend.

Zunächst sollte eine Abstimmung im Führungskreis erfolgen. Noch bevor die breite Kommunikation startet, ist es sinnvoll, die relevanten Manager und Executives über die Projektziele und Kernbotschaften zu briefen – und sie für die Wichtigkeit des Projekts zu gewinnen. Das kann z.B. in einer erweiterten Leitungssitzung oder einem Workshop geschehen. Ziel ist, dass alle Führungskräfte die gleiche Sprache sprechen, wenn es um die Empfangsmodernisierung geht. Wenn beispielsweise das Ziel „Check-in in 2 Minuten“ lautet, sollten alle diese Kennzahl und deren Bedeutung kennen und in ihren Gesprächen darauf verweisen können. Denn wenn die Führung uneins oder unsicher wirkt, werden die Mitarbeiter dies sofort spüren und das Vorhaben skeptischer betrachten.

Führungskräfte sollten ihre Zustimmung jedoch nicht nur intern bekunden, sondern auch aktiv nach außen tragen. Eine bewährte Praxis ist es, dass Top-Manager die Veränderung persönlich ankündigen und als Promotoren auftreten. So könnte etwa der Geschäftsführer oder der Standortleiter eine E-Mail an alle Mitarbeiter versenden oder bei einer Betriebsversammlung das Projekt offiziell vorstellen – mit einer klaren Begründung, warum es durchgeführt wird, und spürbarer Begeisterung für die Verbesserungen. Ein solches Sponsoring von höchster Stelle hat große Wirkung: Studien belegen, dass eine aktive und sichtbare Unterstützung durch das Top-Management der wichtigste Erfolgsfaktor für Veränderungsprojekte ist. Wenn die Belegschaft sieht, dass die Geschäftsleitung geschlossen hinter dem Vorhaben steht, verleiht das dem Projekt Glaubwürdigkeit und signalisiert, dass es sich um eine strategische Priorität handelt – nicht nur um eine Laune der Hausverwaltung.

Zudem bevorzugen Mitarbeiter bestimmte Informationen von bestimmten Hierarchieebenen. Die Beschäftigten hören die geschäftlichen Gründe (das große Warum und die Notwendigkeit der Veränderung) am liebsten von der obersten Führung, während sie Details darüber, wie die Veränderung sie persönlich betrifft, lieber von ihren direkten Vorgesetzten erfahren. Praktisch bedeutet das: Die Geschäftsführung bzw. die höchste Leitungsebene sollte übergeordnete Aspekte kommunizieren – etwa wie die Modernisierung zur Unternehmensvision passt, welche Risiken ohne Veränderung drohen und warum der Zeitpunkt jetzt richtig ist. Gleichzeitig sollten die direkten Vorgesetzten in den Abteilungen mit ihren Teams darüber sprechen, was die Veränderung konkret für den Arbeitsalltag bedeutet (z.B. „Für unser Team heißt das: Besucher melden sich vorne digital an, wir bekommen dann sofort Bescheid und das bisherige Gästebuch entfällt.“). Diese zweigleisige Kommunikation erhöht die Glaubwürdigkeit der Botschaften. Die Worte der Geschäftsführung haben Autorität für die Gesamtausrichtung, während das Wort des direkten Chefs Vertrauen schafft, wenn es um individuelle Auswirkungen geht. Ein Best-Practice-Leitfaden fasst es so zusammen: Das Top-Management sollte den großen Kontext und das Warum vermitteln, während die direkten Vorgesetzten Fragen beantworten wie „Wie wirkt sich das auf meine Rolle aus? Was habe ich persönlich davon?“. Daher ist es wichtig, beide Gruppen von Führungskräften mit den nötigen Infos und Mitteln auszustatten.

• Führungskräfte als Kommunikatoren einplanen: Lassen Sie wichtige Manager aktiv an Kommunikationsmaßnahmen teilnehmen. Schon bei der ersten Ankündigung des Projekts können mehrere Führungskräfte verschiedene Aspekte beleuchten. Beispielsweise kann der Facility Manager (Leiter Gebäudemanagement) erklären, was baulich verändert wird und warum das den Ablauf verbessert. Die Personalleitung kann darauf eingehen, wie der neue Empfang die Willkommenskultur für Mitarbeiter und Gäste verbessert und zur Arbeitgebermarke beiträgt. Der IT-/Sicherheitsverantwortliche könnte neue Sicherheitsfunktionen vorstellen und deren Nutzen betonen. Und vor allem sollte ein ranghoher Standortleiter oder Geschäftsführer das Projekt als Ganzes befürworten, es als Teil der Unternehmensstrategie rahmen und allen Beteiligten für ihren Einsatz danken. Diese mehrstimmige Darstellung – jeder aus seinem Fachgebiet, aber alle mit einer gemeinsamen positiven Kernbotschaft – demonstriert eindrucksvoll, dass die Veränderung bereichsübergreifend getragen wird.

• Mittleres Management als Multiplikatoren nutzen: Nach der zentralen Kommunikation ist das mittlere Management gefragt, die Botschaften im Alltag zu verankern. Stellen Sie den Abteilungs- und Teamleitern Informationsmaterial zur Verfügung (z.B. aus dem oben erwähnten „Message Pack“), damit sie in ihren Teambesprechungen sachkundig Auskunft geben können. Wenn Mitarbeiter ihren eigenen Chef über das Projekt sprechen hören – und zwar mit dem gleichen Enthusiasmus und den gleichen Fakten, die sie aus der offiziellen Mitteilung kennen –, verfestigt das das Vertrauen. Außerdem ergibt sich in kleineren Runden die Gelegenheit, Bedenken direkt anzusprechen. Führungskräfte sollten aktiv zuhören und häufige Fragen oder Sorgen sammeln, um sie an das Projektteam zurückzuspielen. So entsteht ein Feedback-Kreislauf, der die Kommunikation laufend verbessert.

• Kontinuierliches Sponsoring sicherstellen: Die Rolle des Hauptsponsors (z.B. der Werkleiter) endet nicht nach der Ankündigung. Diese Person sollte während des gesamten Projekts immer wieder sichtbar werden – etwa durch Zwischenupdates: „Ich habe mir heute den Fortschritt des Umbaus angesehen – wir liegen gut im Zeitplan und es sieht schon jetzt großartig aus!“ – oder durch eine Rede zur Eröffnung des neuen Empfangs: „Dieser neue Empfangsbereich ist ein sichtbares Zeichen dafür, was wir gemeinsam erreicht haben.“ Solche fortgesetzten Signale von oben halten die Motivation hoch und zeigen, dass die Führung das Projekt nicht aus den Augen verliert. Es macht auch deutlich, dass die Verbesserung für die Mitarbeiter umgesetzt wird (und fürs Unternehmen), nicht gegen sie oder ohne Rücksicht. Diese Haltung der Leitung motiviert viele Mitarbeiter, den Wandel aktiv mitzugestalten statt ihn nur passiv zu ertragen.

Durch eine abgestimmte Einbindung der Führungskräfte gewinnt das Projekt an Deutlichkeit und Rückhalt. Jede Führungsperson unterstreicht mit ihren Mitteilungen die Hauptziele und Gründe, beleuchtet aber zugleich den Aspekt, der für ihren Verantwortungsbereich am relevantesten ist. Entscheidend ist, dass alle Führungskräfte offen für Rückfragen sind – sei es in großen Runden, im Teammeeting oder im persönlichen Gespräch – und dass sie ehrlich darauf eingehen. Diese geschlossene und zugleich dialogbereite Führungsfront kann wesentlich dazu beitragen, das Vertrauen der Mitarbeiter in das Projekt zu stärken.