Personalabdeckung

Zweck: Sicherstellen reibungsloser Übergaben zwischen Schichten und Aufrechterhaltung der durchgehenden Präsenz während eines Schichtwechsels.

• Mindest-Überschneidungszeit: Zwischen abgelöster und ablösender Empfangskraft ist eine Schichtüberlappung von mindestens 15 Minuten vorzusehen. In diesem Überschneidungszeitraum (Übergabezeit) sind sowohl die abgehende als auch die kommende Empfangskraft gleichzeitig vor Ort am Empfang. Dadurch wird gewährleistet, dass selbst während des Schichtwechsels der Empfang durchgehend besetzt und betriebsbereit bleibt – ein nahtloser Übergang ohne Aufsichts- oder Serviceunterbrechung.

• Strukturierte Schichtübergabe: Der Auftragnehmer muss ein strukturiertes Übergabeverfahren implementieren. Während der Überschneidungszeit haben die Mitarbeiter*innen die Pflicht, alle relevanten Informationen und Vorgänge geordnet zu übergeben. Dazu zählen z.B. aktuelle Besucher oder angekündigte Besucher, laufende Vorgänge (wie erwartete Lieferungen, angemeldete Handwerker), aufgetretene Vorfälle oder besondere Vorkommnisse während der Schicht, sowie offene Aufgaben (etwa Schlüssel, Ausweise oder Geräte, die zurückgegeben werden müssen). Es wird empfohlen, hierfür ein Übergabeprotokoll oder ein Logbuch zu führen: Die abgebende Kraft trägt wichtige Ereignisse und Hinweise ein, und die übernehmende Kraft bestätigt die Übernahme der Informationen. Dieses Protokoll stellt sicher, dass nichts übersehen wird, und schafft gleichzeitig einen Nachweis für korrekt durchgeführte Übergaben.

• Nahtloser Betriebsübergang: Die Schichtüberschneidung ist aktiv zu nutzen, um einen nahtlosen Betriebsübergang zu gewährleisten. Die neue Empfangskraft soll die Zeit nutzen, um sich über die aktuelle Lage zu informieren (z.B. Überblick über anwesende Besucher, neu ausgestellte Besucherausweise, besondere Sicherheitsvorkommnisse oder technische Probleme) und eventuelle Fragen mit der abgelösten Kraft zu klären. Die abgebende Person wiederum bleibt, bis die Übergabe vollständig erfolgt ist, und beantwortet Fragen oder hilft bei Bedarf, falls während der Übergabezeit bereits ein Besucher oder Anruf zu betreuen ist. Wichtig ist, dass der Service am Empfang während des Wechsels nicht unterbrochen oder verzögert wird – Besucher sollen idealerweise gar nicht bemerken, dass ein Schichtwechsel stattfindet.

• Integration in den Dienstplan: Die erforderliche Schichtüberlappung muss fester Bestandteil der Dienstplanung sein. Das heißt, im Dienst- oder Schichtplan sind die 15 Minuten (oder mehr, je nach Vorgabe) Übergabezeit pro Schichtwechsel explizit einzuplanen und als Arbeitszeit der betreffenden Mitarbeiter*innen zu berücksichtigen. Der Auftragnehmer darf nicht stillschweigend voraussetzen, dass das Personal unbezahlt früher kommt oder länger bleibt – die Überschneidungszeit gilt als Arbeitszeit und unterliegt damit allen rechtlichen Bestimmungen (z.B. bei der Berechnung der Höchstarbeitszeit pro Tag). Die vom Bieter im Angebot vorgelegten Schichtpläne müssen diese Überschneidungen deutlich ausweisen.

Durch die Verpflichtung zu einer Schichtüberlappung wird gewährleistet, dass kein Informationsverlust zwischen den Schichten auftritt und dass der Empfangsposten auch während des Wechsels stets besetzt ist. Dies erhöht die Servicequalität und Sicherheit, da die eintreffende Empfangskraft voll im Bilde ist und unmittelbar Verantwortung übernehmen kann. Insgesamt führt eine geregelte Übergabe zu weniger Fehlern, einem kontinuierlichen Betriebsablauf und einem professionelleren Erscheinungsbild des Empfangsdienstes.

Zweck: Sicherung der Dienstkontinuität bei Personalausfällen durch Krankheit, Urlaub oder unvorhergesehene Ereignisse. So wird verhindert, dass Personalengpässe zu unbesetzten Empfängen führen.

• Vorhalten eines Personalpools: Der Auftragnehmer muss einen ausreichenden Pool an Reservepersonal (Ersatz- bzw. Springerkräften) aufbauen und vorhalten, um bei planmäßigen oder unplanmäßigen Ausfällen sofort reagieren zu können. Dieser Personalpool dient als Vertretungsreserve für den Empfangsdienst, falls Stammpersonal kurzfristig ausfällt (z.B. bei Krankheit oder familiären Notfällen) oder planmäßig abwesend ist (Urlaub, Fortbildung etc.). Die Größe und Struktur dieses Pools soll so bemessen sein, dass auch mehrere gleichzeitige Ausfälle abgedeckt werden können, sofern dies bei der Größe des Auftrags relevant ist. Beispielsweise könnte eine Regel sein, dass mindestens 10–20 % zusätzliche Empfangskräfte als Reserve verfügbar sind, je nach Vertragsumfang.

• Gleichwertige Qualifikation: Jedes Reserve- bzw. Vertretungspersonal muss die gleiche Qualifikation und Eignung aufweisen wie das Stammpersonal im Empfang. Es darf kein Qualitäts- oder Kompetenzabfall eintreten, nur weil eine Ersatzkraft einspringt.

• Fachkundennachweis §34a GewO: Sofern für die Tätigkeit am Empfang ein sicherheitsrelevanter Aspekt besteht (z.B. Zugangskontrolle, Objektschutz im Eingangsbereich) und vom Auftraggeber gefordert oder gesetzlich vorgesehen, müssen alle eingesetzten Empfangskräfte – einschließlich der Reservekräfte – als Mindestqualifikation die Sachkundeprüfung nach § 34a Gewerbeordnung (GewO) erfolgreich abgelegt haben oder über eine gleichwertige anerkannte Qualifikation im Sicherheitsdienst verfügen. Der Auftragnehmer hat sicherzustellen, dass entsprechende Nachweise (Prüfungszertifikate, IHK-Bescheinigungen etc.) für das Stammpersonal und die Reserven vorliegen.

• Datenschutz- und Verschwiegenheitsschulung: Da Empfangspersonal mit personenbezogenen Daten und ggf. vertraulichen Informationen umgeht (z.B. Besucherdaten, Telefonlisten, Ausweisdokumente), müssen alle regulären und reserven Mitarbeiter in Bezug auf Datenschutz (DSGVO) und Geheimhaltung geschult sein. Insbesondere sollten sie eine Datenschutzbelehrung erhalten und schriftlich bestätigen. Reservekräfte dürfen erst eingesetzt werden, wenn sie diese Schulung durchlaufen haben, um sicherzustellen, dass auch bei Vertretungen die Datenschutzstandards strikt eingehalten werden.

• Erste-Hilfe- und Notfallkenntnisse: Es ist empfehlenswert und in vielen Fällen vom Auftraggeber gewünscht, dass Empfangskräfte (einschließlich der Vertretungen) über aktuelle Erste-Hilfe-Kenntnisse verfügen. Im Notfall (medizinischer Notfall eines Besuchers/Mitarbeiters, Brandalarm, Evakuierung) ist oft der Empfang die erste Stelle, die informiert wird oder Hilfe koordinieren muss. Entsprechend sollen auch Ersatzkräfte in der Lage sein, im Ernstfall richtig zu reagieren – sei es durch Leisten erster Hilfe, Alarmierung der Rettungskräfte oder Einleitung von Evakuierungsmaßnahmen nach Vorgabe des Objekts.

• Weitere erforderliche Kompetenzen: Etwaige zusätzliche Anforderungen des Auftraggebers (wie Sprachkenntnisse am Empfang, Bedienung von Telefonanlage oder Besucher-Software, Kenntnisse der Hausordnung, Brandschutzhelfer-Ausbildung etc.) sind ebenfalls von den Reservekräften zu erfüllen. Der Vertretungspool muss so qualifiziert sein, dass er die gleichen Aufgaben im gleichen Standard erledigen kann wie die Stammbelegschaft.

• Sofortige Einsatzmöglichkeit: Die Reserveplanung muss vorsehen, dass unverzüglich auf einen Personalausfall reagiert wird. Das heißt, sobald bekannt wird, dass eine geplante Empfangskraft ihren Dienst nicht antreten kann (z.B. Krankmeldung am Morgen), muss der Auftragnehmer nach definierten Verfahren eine Ersatzkraft aktivieren. Ziel ist es, einen Ausfall ohne zeitlichen Verzug zu kompensieren, sodass es gar nicht erst zu einer unbesetzten Schicht kommt. In der Praxis sollte eine Ersatzkraft so organisiert sein, dass sie innerhalb kurzer Zeit (möglichst innerhalb von unter 60 Minuten, maximal innerhalb von 2 Stunden) vor Ort den Dienst übernehmen kann – je nach kritischer Bedeutung der Position idealerweise zum Schichtbeginn oder unmittelbar nach Eintritt des Ausfalls. Um dies zu erreichen, können Auftragnehmer z.B. ein Rufbereitschafts-System einführen, bei dem immer eine bestimmte Reserveperson auf Abruf bereitsteht, oder sie beschäftigen sogenannte Springer, die innerhalb eines Zeitfensters einsatzbereit sind. Die genauen Reaktionszeiten und Abläufe sollten im Reservekonzept definiert sein.

• Verfahren und Kommunikation: Der Auftragnehmer muss intern klare Verfahren festlegen, wie im Fall eines Ausfalls vorzugehen ist (Wen benachrichtigt der/die ausfallende Mitarbeiter*in? Wer disponiert die Ersatzkraft? Wie wird der Auftraggeber informiert?). Diese Verfahren sollten Teil des einzureichenden Personal- und Vertretungskonzepts sein. Alle beteiligten Personen (Teamleiter, Objektleiter, Empfangschef etc.) müssen mit dem Ablauf vertraut sein, damit im Ernstfall keine Verzögerung entsteht. Ebenso sollte der Auftraggeber wissen, wen er informieren kann, falls er selbst einen Ausfall bemerkt (z.B. wenn eine Empfangskraft nicht erschienen ist), und erwarten dürfen, dass der Auftragnehmer umgehend reagiert.

• Nachweis der Reservekapazität: Im Angebot und während der Vertragslaufzeit muss der Auftragnehmer nachweisen, dass der Reservepool einsatzfähig ist. Dazu kann gehören, dem Auftraggeber eine Liste der Reservekräfte mit Qualifikationen vorzulegen oder zu bestätigen, dass eine bestimmte Anzahl von qualifizierten Mitarbeitern permanent als Reserve abrufbereit ist. Der Auftraggeber könnte beispielsweise verlangen, dass mindestens X namentlich benannte Ersatzkräfte benannt werden, die alle oben genannten Voraussetzungen erfüllen. Wichtig ist, dass diese Personen real verfügbar sind (nicht bloß theoretisch existieren). Der Auftragnehmer sollte vermeiden, dieselben Reservepersonen für zu viele Projekte gleichzeitig einzuplanen, sofern das ihre tatsächliche Verfügbarkeit im Konfliktfall schmälern könnte.

• Gleiche Leistungsqualität: Der Einsatz von Reservepersonal darf keinen Qualitätsverlust im Empfangsservice bedeuten. Der Auftragnehmer muss daher sicherstellen, dass die Ersatzkräfte mit den Objektgegebenheiten vertraut sind. Empfehlenswert ist, dass Reservekräfte gelegentlich eingearbeitet oder zumindest mit dem Standort vertraut gemacht werden (z.B. durch Bereitschaftsdienste, in denen sie das Stammpersonal begleiten, oder durch detaillierte Einweisungsunterlagen zum Objekt). So kann im Vertretungsfall ein reibungsloser Dienst gewährleistet werden. Der Auftraggeber darf erwarten, dass ein Besucher oder Mitarbeiter keinen Unterschied bemerkt, ob gerade Stamm- oder Vertretungspersonal am Empfang sitzt – Professionalität und Kenntnisse sollten vergleichbar sein.

Ein durchdachtes Reservepersonalkonzept stellt sicher, dass unvorhergesehene Personalengpässe nicht zu Leistungseinbrüchen führen. Für den Auftraggeber bedeutet dies hohe Ausfallsicherheit: Selbst bei Krankheiten oder Notfällen auf Seiten des Dienstleisters bleibt der Empfang besetzt und funktionsfähig. Dieses Kriterium ist entscheidend, um die Kontinuität der Sicherheits- und Servicedienstleistung zu wahren.

Zweck: Verankerung der Anforderungen an die Personalabdeckung in den geltenden deutschen Gesetzen und Sicherheitsvorschriften. Der Auftragnehmer muss die Empfangsdienstleistung nicht nur nahtlos erbringen, sondern dabei alle relevanten arbeitsrechtlichen, arbeitsschutzrechtlichen und sonstigen gesetzlichen Vorgaben einhalten. Dies dient dem Schutz der Mitarbeiter und der Vermeidung von Rechtsverstößen während der Vertragserfüllung.

• Einhaltung des Arbeitszeitgesetzes (ArbZG): Die Planung und Umsetzung der Empfangsbesetzung muss strikt im Rahmen des ArbZG erfolgen.

• Arbeitszeitgrenzen: Keine einzelner Mitarbeiterin darf über die gesetzlich zulässigen Arbeitszeiten hinaus eingesetzt werden. Im Regelfall sind 8 Stunden pro Werktag das Maximum. Eine Verlängerung auf bis zu 10 Stunden ist nur zulässig, wenn innerhalb eines Ausgleichszeitraums (in der Regel 6 Monate oder 24 Wochen) durchschnittlich 8 Stunden pro Werktag nicht überschritten werden. Wochenarbeitszeit: Im Durchschnitt darf die wöchentliche Arbeitszeit 48 Stunden nicht übersteigen (Berechnung ebenfalls über den Ausgleichszeitraum). Daraus folgt, dass bei langen täglichen Öffnungszeiten oder einem 7-Tage-Betrieb mehrere Mitarbeiter in Wechselschicht eingesetzt werden müssen, um diese Grenzen einzuhalten – eine einzelne Person kann nicht alle Stunden allein abdecken. Der Bieter muss in seinem Schichtmodell nachweisen, dass diese gesetzlichen Höchstgrenzen pro Mitarbeiterin respektiert werden (z.B. durch Rotationspläne, die genügend freie Tage vorsehen).

• Ruhezeiten zwischen Diensten: Gemäß § 5 ArbZG ist nach Beendigung der täglichen Arbeitszeit eine ununterbrochene Ruhezeit von mindestens 11 Stunden einzuhalten, bevor der/die Mitarbeiter*in den nächsten Dienst antritt. Dies muss in der Dienstplangestaltung berücksichtigt sein. Beispielsweise darf eine Empfangskraft, die bis 20:00 Uhr arbeitet, frühestens ab 7:00 Uhr am nächsten Tag wieder eingesetzt werden. Bei Schichtbetrieb (Früh-/Spätschicht) ist insbesondere bei Wechsel von Spät- auf Frühschicht diese 11-Stunden-Regel zu beachten.

• Pausenvorschriften: Das ArbZG schreibt Ruhepausen vor: bei mehr als 6 Stunden Arbeitszeit mindestens 30 Minuten Pause, bei mehr als 9 Stunden insgesamt 45 Minuten Pause. Diese Pausen dürfen nicht am Stück der Arbeitszeit hintangestellt werden, sondern müssen innerhalb der Arbeitszeit gewährt werden. Für den Empfangsdienst bedeutet das: Pausenzeiten müssen organisiert werden, ohne dass der Empfang unbesetzt ist. Der Dienstplan muss also vorsehen, wie Pausenvertretung geleistet wird – z.B. durch Überschneidung mit einer anderen Empfangskraft, durch eine kurzfristige Ablösung durch eine Springerkraft, oder durch andere organisatorische Lösungen. Es ist nicht zulässig, dass die Empfangskraft ihre Pause einfach “durcharbeitet” und damit der Arbeitsplatz zwar besetzt bleibt, aber die Person keine Pause bekommt – dies wäre ein Verstoß gegen das ArbZG. Ebenso unzulässig wäre es, die vorgeschriebene Pause zwar auf dem Papier zu gewähren, aber den Empfang in dieser Zeit unbesetzt zu lassen – damit würde nämlich gegen die Anforderung der lückenlosen Besetzung (siehe Abschnitt 2) verstoßen. Der Auftragnehmer muss daher einen ausgefeilten Einsatzplan vorlegen, der beides gewährleistet: die Einhaltung der Pausenzeiten für das Personal und die lückenlose Besetzung des Empfangs durch geeignete Vertretung während dieser Pausen.

• Nachweisführung: Auf Verlangen des Auftraggebers sollte der Auftragnehmer die Einhaltung der Arbeitszeitregeln belegen können (z.B. durch Arbeitszeitaufzeichnungen, die im Rahmen von Qualitätsaudits oder bei unangekündigten Kontrollen geprüft werden können). Es empfiehlt sich, dass Auftragnehmer intern ein System zur Arbeitszeiterfassung nutzen, das die gesetzlichen Grenzen überwacht und Warnungen ausgibt, um Überstundenexzesse oder Verstöße zu verhindern.

• Gefährdungsbeurteilung: Eine Gefährdungsbeurteilung für den Empfangsarbeitsplatz sollte durchgeführt werden. Dabei sind mögliche Risiken zu betrachten, z.B. ergonomische Risiken (langes Sitzen, Bildschirmarbeit), Gefahr durch unbefugte oder aggressive Personen am Empfang, Stress durch Kundenandrang, etc. Auf Basis dieser Beurteilung sind entsprechende Schutzmaßnahmen zu treffen (einfache Beispiele: Bereitstellung eines ergonomischen Stuhls, eines Panzerglases oder Alarmsystems bei hohem Sicherheitsrisiko, regelmäßige Pausenwechsel bei monotonen Tätigkeiten, Schulung im Deeskalationsverhalten für den Umgang mit schwierigen Besuchern etc.).

• DGUV-Regeln und -Unfallverhütungsvorschriften: Alle relevanten Vorschriften der Deutschen Gesetzlichen Unfallversicherung (DGUV) sind einzuhalten. Für Empfangs- und Pfortendienste sind insbesondere allgemeine Unfallverhütungsvorschriften (DGUV Vorschrift 1 “Grundsätze der Prävention”) zu beachten, sowie spezifische Regeln, falls vorhanden, für alleinige Tätigkeiten (Stichwort Alleinarbeit). Beispielsweise schreibt die DGUV vor, dass Alleinarbeit nur unter bestimmten Bedingungen zulässig ist – bei erhöhter Gefahr muss etwa eine technische oder organisatorische Absicherung vorhanden sein (z.B. regelmäßige Kontrollanrufe, Totmann-Schalter, Videoaufschaltung zur Leitstelle usw.). Der Auftragnehmer muss also, falls der Empfangsdienst häufig alleine gearbeitet wird (z.B. Nachtschicht mit einer Person), entsprechende Sicherheitsvorkehrungen treffen, um den Schutz dieser Einzelarbeitskraft zu gewährleisten.

• Arbeitsplatzgestaltung: Die Einrichtung des Empfangsarbeitsplatzes sollte den arbeitswissenschaftlichen Erkenntnissen entsprechen. Beleuchtung, Klima, Lärmpegel, etc., müssen im Rahmen der Arbeitsstättenverordnung angemessen sein. Obwohl dies über den unmittelbaren Fokus der Personalabdeckung hinausgeht, trägt ein gut gestalteter Arbeitsplatz dazu bei, dass Mitarbeiter gesund bleiben und ihre Arbeit zuverlässig verrichten können – was indirekt wiederum die Personalverfügbarkeit erhöht.

• Unterweisung und Notfallpläne: Alle Empfangsmitarbeiter, einschließlich der Reservekräfte, sind regelmäßig über arbeitsschutzrelevante Themen zu unterweisen. Dazu zählen z.B. Notfall- und Evakuierungspläne der Einrichtung, Verhalten bei Feueralarm, Erste Hilfe Maßnahmen, aber auch das richtige Heben von Lasten (etwa bei der Annahme von Paketen am Empfang) und die Unfallmeldeketten. Ein gut unterwiesenes Team kann sicher und regelkonform arbeiten, was das Risiko von Arbeitsausfällen durch Unfälle reduziert und die allgemeine Sicherheit im Empfangsbereich steigert.

• Schriftliche Arbeitsverträge: Für jeden Mitarbeiter im Empfangs- und Pfortendienst ist ein schriftlicher Arbeitsvertrag abzuschließen, der zumindest die gesetzlichen Mindestanforderungen erfüllt. Insbesondere müssen darin die vereinbarte Arbeitszeit, Vergütung (mindestens in Höhe des gesetzlichen Mindestlohns oder – falls höher – gemäß einschlägigem Tarifvertrag), Urlaubsanspruch, Zuschläge (Nacht, Wochenende, Feiertag, Überstunden) und Kündigungsfristen klar geregelt sein. Es ist empfehlenswert, sich an etablierten Branchenstandards zu orientieren (z.B. dem Musterarbeitsvertrag des Bundesverbands der Sicherheitswirtschaft – BDSW, ehemals BDWS – für Sicherheitsmitarbeiter, sofern zutreffend), um Rechtssicherheit und Fairness zu gewährleisten.

• Tarifliche oder gesetzliche Vergütung: Alle eingesetzten Empfangsmitarbeiter müssen nach den jeweils gültigen gesetzlichen Vorgaben oder tarifvertraglichen Vereinbarungen bezahlt werden. In vielen Bundesländern bzw. Branchen existieren allgemeinverbindliche Tarifverträge oder Vergabemindestlöhne für Sicherheits- und Empfangsdienste; diese sind strikt einzuhalten. Insbesondere darf kein Mitarbeiter unterhalb des aktuell geltenden gesetzlichen Mindestlohns vergütet werden, und sofern ein Tarifvertrag höhere Löhne vorsieht, sind diese bindend, wenn der Auftragnehmer tarifgebunden ist oder der Tarif für allgemeinverbindlich erklärt wurde. Der Auftragnehmer wird angehalten, im Angebot (oder vor Zuschlag) eine entsprechende Verpflichtungserklärung abzugeben, dass er diese Lohn- und Sozialstandards einhält.

• Sozialabgaben und Versicherung: Der Auftragnehmer muss alle Arbeitgeberpflichten bezüglich Sozialabgaben erfüllen. Beiträge zur Kranken-, Renten-, Pflege- und Arbeitslosenversicherung, sowie zur gesetzlichen Unfallversicherung, sind ordnungsgemäß abzuführen. Außerdem sollten alle Mitarbeiter bei der zuständigen Berufsgenossenschaft gemeldet sein (für Sicherheits- und Empfangsdienste ist dies meist die Verwaltungs-Berufsgenossenschaft, VBG). Sogenannte Scheinselbstständigkeit oder der Einsatz von Subunternehmern ohne Zustimmung des Auftraggebers sind unzulässig, sofern dies zu einer Umgehung arbeitsrechtlicher Pflichten führen könnte. Auch illegale Beschäftigung (z.B. von Personen ohne Arbeitserlaubnis) muss durch entsprechende Kontrollen ausgeschlossen sein. Der Auftraggeber behält sich vor, Nachweise zu verlangen, etwa in Form von Meldungen der Sozialversicherung oder Lohnabrechnungen (ggf. geschwärzt auf persönliche Daten, aber mit relevanten Angaben zu Stunden und Lohn).

• Arbeitszeitdokumentation nach MiLoG: Gemäß dem Mindestlohngesetz (MiLoG) sind in bestimmten Branchen (inkl. Wach- und Sicherheitsgewerbe, wozu Empfangsdienste je nach Ausgestaltung gehören können) die Arbeitszeiten aufzuzeichnen. Der Auftragnehmer hat dies zu tun und die Aufzeichnungen mindestens zwei Jahre aufzubewahren. Diese Dokumentation dient auch der Kontrolle durch Zollbehörden (Finanzkontrolle Schwarzarbeit) und kann bei Verdacht auf Verstöße vom Auftraggeber eingesehen werden. Die lückenlose Dokumentation der Arbeitszeiten aller Empfangskräfte (inklusive der Reserveeinsätze, Überstunden etc.) ist daher nicht nur intern, sondern auch aus Compliance-Sicht relevant.

• Es dürfen nur solche Daten erhoben werden, die für die Aufgabenerfüllung notwendig sind (Grundsatz der Datenminimierung). Wenn z.B. Besucher erfasst werden, muss klar geregelt sein, welche Daten (Name, Firma, Zeitpunkt, Ansprechpartner etc.) erhoben werden und zu welchem Zweck.

• Diese Daten sind vor unbefugtem Zugriff zu schützen. Analoge Besuchslisten sollten unter Verschluss gehalten werden; digitale Daten müssen ggf. durch Zugriffsbeschränkungen (Passwort, Berechtigungen) gesichert sein.

• Empfangsmitarbeiter – einschließlich Reservekräften – müssen auf das Datengeheimnis verpflichtet werden. Sie haben eine Verschwiegenheitserklärung zu unterzeichnen, dass sie Informationen über Besucher, Mitarbeiter oder interne Vorgänge nicht unbefugt weitergeben.

• Für die Verarbeitung von Daten sollte es vom Auftragnehmer festgelegte Prozesse geben, z.B. wann Besucherdaten gelöscht oder vernichtet werden (typischerweise nach einiger Zeit, sobald der Zweck erfüllt ist). Der Auftraggeber kann verlangen, dass der Auftragnehmer ein Datenschutzkonzept für den Empfangsdienst vorlegt oder zusichert, nach seinen (des Auftraggebers) Datenschutzrichtlinien zu handeln.

• Falls der Empfangsdienst z.B. auch CCTV-Monitore überwacht, sind die einschlägigen Datenschutzbestimmungen zur Videoüberwachung zu beachten (Hinweisschilder, kein unzulässiger Mitschnitt etc.).

• Einhaltung bewachungsrechtlicher Vorschriften (sofern einschlägig): Sollte der Empfangsdienst Tätigkeiten beinhalten, die unter das Bewachungsgewerbe fallen (z.B. Einlasskontrollen, Pförtnerdienste mit Kontroll- und Schließrunden, Schlüsselverwaltung mit Sicherheitsrelevanz), so muss der Auftragnehmer die Anforderungen der Bewachungsverordnung und der Gewerbeordnung erfüllen. Dazu zählt, dass das Unternehmen selbst eine Bewachungserlaubnis hat und die Mitarbeiter zuverlässig im Sinne von § 34a GewO sind (inkl. eventuell Überprüfung durch die Behörde, Führungszeugnisse, Unterrichtung oder Sachkundeprüfung, wie bereits erwähnt). Diese rechtlichen Aspekte stellen sicher, dass nur geeignetes und geprüftes Personal am Empfang eingesetzt wird, was insbesondere in sensiblen Bereichen (z.B. Regierungsgebäude, kritische Infrastrukturen) von Bedeutung ist. Der Auftraggeber sollte in der Ausschreibung klarstellen, ob der Empfangsdienst als Sicherheitsdienst einzustufen ist – in diesem Fall sind die behördlichen Auflagen voll umfänglich zu erfüllen.

Durch die strikte Beachtung aller einschlägigen Gesetze und Vorschriften stellt der Auftragnehmer sicher, dass die Personalabdeckung rechtskonform erfolgt. Für den Auftraggeber bedeutet dies weniger Risiko (etwa durch Haftung bei Arbeitszeitverstößen oder Unfällen) und einen qualitativ hochwertigen Dienst, da motivierte, rechtmäßig beschäftigte und ausreichend geschützte Mitarbeiter in der Regel zuverlässiger arbeiten. Compliance in diesem Kontext ist kein Bonus, sondern integraler Bestandteil eines ordnungsgemäßen Empfangsdienstes – der Auftragnehmer muss sich seiner diesbezüglichen Verantwortung voll bewusst sein und dies im täglichen Betrieb umsetzen.

Zweck: Standardisierung der vom Bieter im Angebot einzureichenden Nachweise und Pläne zur Personalabdeckung sowie der Kontrollmechanismen für den Auftraggeber. So kann bereits im Vergabeverfahren die Zuverlässigkeit der Personaleinsatzplanung bewertet werden, und nach Vertragsschluss die Einhaltung kontinuierlich überprüft werden.

• Konzept zur Personalabdeckung (Personal- und Vertretungsplan): Jeder Bieter muss seinem Angebot ein ausführliches Konzept beilegen, das darlegt, wie er die geforderte Personalabdeckung gewährleisten will.

• Dienstplan und Schichtmodell: Eine Übersicht der geplanten Dienstzeiten, Schichten und Besetzungsstärke. Daraus muss ersichtlich sein, dass sämtliche geforderten Zeiten abgedeckt werden. Das Schichtmodell soll deutlich machen, wie viele Personen zu welchen Zeiten am Empfang eingesetzt werden (z.B. 1 Person von 6–14 Uhr, 1 Person von 13:45–22 Uhr, um eine Überlappung sicherzustellen). Ebenso soll erkennbar sein, wann Pausen stattfinden und wie diese überbrückt werden (z.B. zweite Person vor Ort oder Ablösung durch Springer). Der Plan sollte idealerweise in Form eines Wochendienstplans oder einer beispielhaften Monatsplanung dargestellt werden, um die wiederkehrende Struktur zu zeigen.

• Reserve- und Vertretungsregelung: Eine Beschreibung, wie der Bieter mit Personalausfällen umgehen wird. Hier sollte aufgeführt sein, wie viele Reservekräfte zur Verfügung stehen, in welcher Funktion bzw. Qualifikation sie sind, und wie der Abruf im Bedarfsfall erfolgt. Beispielsweise kann der Bieter darlegen: “Wir halten pro Schicht mindestens eine Springerkraft in Rufbereitschaft. Im Krankheitsfall informiert der/die Mitarbeitende bis 6 Uhr morgens die Disposition; diese organisiert binnen 30 Minuten eine Ersatzkraft aus dem Standort-Pool, welche spätestens innerhalb 1 Stunde vor Ort sein kann. Unser Unternehmen verfügt insgesamt über 5 Springer, die alle regelmäßig im Empfangsdienst geschult werden.” Je konkreter und plausibler dieser Teil des Konzepts ist, desto besser kann der Auftraggeber die Zuverlässigkeit einschätzen.

• Qualifikationsprofil des Personals: Der Bieter sollte zusammenfassen, welche Qualifikationen das vorgesehene Personal mitbringt. Zum Beispiel: “Alle Empfangsmitarbeiter verfügen mindestens über die Sachkundeprüfung §34a GewO, Schulungen in Datenschutz und Erster Hilfe. Zusätzlich haben sie Englischkenntnisse auf Niveau B2 und sind im Umgang mit unserer digitalen Besuchermanagement-Software vertraut.” Falls der Auftraggeber bestimmte Qualifikationen explizit fordert (etwa Fremdsprachen, Führerschein, o.ä.), sollte der Bieter hierauf eingehen und bestätigen, dass diese erfüllt werden. Konkrete Namen der Mitarbeiter sind im Angebot oft nicht erforderlich (oder noch nicht bekannt), aber die Positionen und Anforderungsprofile müssen deutlich sein.

• Schulungskonzept (optional): Falls einschlägig, kann der Bieter darstellen, wie er das Personal auf die spezifischen Anforderungen des Auftraggebers vorbereitet. Beispielsweise die Durchführung einer objektspezifischen Einweisung vor Dienstbeginn, regelmäßige Unterweisungen in Sicherheits- und Servicethemen, etc. Dies zeigt dem Auftraggeber, dass der Bieter proaktiv an die Qualitäts sicherung denkt.

• Nachweise zur Reserveverfügbarkeit: Der Auftraggeber kann verlangen, dass der Bieter belegt, dass sein Reservepool real vorhanden ist. In der Praxis wird häufig gefordert, eine Eigenerklärung abzugeben, dass genügend Personalreserven vorhanden sind, oder eine Liste mit anonymisierten Reservekräften (z.B. “Mitarbeiter A, qualifiziert für Empfang, 30 Std./Woche flexibel verfügbar, Standort XYZ”). Gegebenenfalls können auch Kopien von Qualifikationsnachweisen für diese Reserveleute im Voraus verlangt werden, besonders wenn es um sicherheitsrelevante Zertifikate geht. Das Angebot sollte jedenfalls nicht vage bleiben – Aussagen wie “Notfalls suchen wir kurzfristig jemand über Zeitarbeit” würden als unzureichend gelten und Zweifel an der Leistungsfähigkeit des Bieters wecken. Stattdessen sollte der Bieter darlegen, dass er entweder festangestellte Springer hat oder auf einen qualifizierten Personalstamm zurückgreifen kann.

• Darstellung von Erfahrung und Referenzen (sofern verlangt): Um die Glaubwürdigkeit des Personalabdeckungskonzepts zu stützen, können Bieter, falls vom Auftraggeber gefordert oder zugelassen, Referenzprojekte nennen, in denen sie ähnliche Anforderungen erfolgreich erfüllt haben. Etwa: “Im Projekt XY (Behörde Z, 2019–2022) haben wir einen 24/7-Empfangsdienst mit 10 Mitarbeitern betrieben und keine ungeplanten Dienstunterbrechungen verzeichnet. Unsere Vertretungsquote lag bei 15% – d.h., für 10 Planstellen standen 2 Springer zur Verfügung.” Solche Informationen im Angebot können dem Auftraggeber zusätzliche Sicherheit geben, sind aber nur relevant, wenn die Vergabeunterlagen dies auch berücksichtigen (Referenzen als Zuschlagskriterium oder Eignungskriterium).

• Vertragsbestandteil und Anpassungen: Das im Angebot präsentierte Personal- und Vertretungskonzept wird in der Regel Bestandteil des Vertrags mit dem erfolgreichen Bieter. Der Auftragnehmer ist damit vertraglich gebunden, dieses Konzept umzusetzen. Sollte es im Laufe der Vertragszeit Änderungen geben (beispielsweise geänderte Öffnungszeiten, Personalwechsel, etc.), ist das Konzept in Abstimmung mit dem Auftraggeber fortzuschreiben und anzupassen. Eine solche Fortschreibung muss immer noch die Mindestanforderungen dieses Leitfadens erfüllen.

• Recht zur Überprüfung: Der Auftraggeber behält sich das Recht vor, jederzeit die Einhaltung der im Konzept zugesagten Maßnahmen zu überprüfen. Bereits kurz nach Leistungsbeginn kann der Auftraggeber z.B. einen Audit-Termin anberaumen, um zu sehen, ob der Dienstplan in der Praxis eingehalten wird, ob Schichtübergaben wie beschrieben stattfinden und ob Reservekräfte verfügbar wären. Während der Vertragslaufzeit können regelmäßige oder auch unangekündigte Kontrollen stattfinden (siehe auch Abschnitt 8).

• Möglichkeit von Simulationen: Der Auftraggeber kann – zur eigenen Sicherheit – Simulationsprüfungen durchführen. Beispielsweise könnte er einen fingierten Personalausfall simulieren, indem er den Auftragnehmer informiert, eine bestimmte (oder gar alle) Empfangskraft sei kurzfristig ausgefallen, um zu sehen, wie schnell und effektiv die Vertretungsregelung greift. Alternativ könnten Notfallsituationen (wie ein Übungsszenario Feueralarm oder Evakuierung) geprobt werden, um zu überprüfen, ob das Empfangspersonal, inklusive Reserve, ordnungsgemäß reagiert und ob bei einer solchen Ausnahmesituation die Personalabdeckung trotzdem gewährleistet bleibt (etwa wenn die reguläre Empfangskraft durch das Notfallmanagement gebunden ist – kann eine zweite Person übernehmen?). Solche Tests sollten im Vertrag zumindest nicht ausgeschlossen sein. Der Auftragnehmer sollte in der Lage sein, seine Leistungsfähigkeit auch in solchen Situationen unter Beweis zu stellen.

• Transparenz und Zusammenarbeit: Bereits im Angebotsstadium ist ein offener Dialog wünschenswert. Bieter sollten alle geforderten Unterlagen wahrheitsgemäß und vollständig einreichen, da Widersprüche oder Lücken zu Rückfragen oder schlechterer Bewertung führen. Ebenso sollte der Auftragnehmer nach Zuschlag proaktiv auf den Auftraggeber zugehen, falls unvorhergesehene Schwierigkeiten bei der Personalabdeckung auftreten (z.B. verzögerte Einstellungen, kurzfristige Kündigungen von Mitarbeitern), um gemeinsam Lösungen zu finden, bevor es zu einem Verstoß gegen die Vorgaben kommt. Die Vergabestelle kann ihrerseits im Vertragsmanagement ankündigen, welche Nachweise regelmäßig einzureichen sind (z.B. vierteljährliche Reports über Personaleinsatz, Krankenstände, erfolgte Vertretungen etc.), damit der Dienstleister weiß, welche Daten fortlaufend erfasst und bereitgehalten werden müssen.

Durch diese Vorgaben für Angebot und Nachweis stellt der Auftraggeber sicher, dass bereits vor Zuschlag klar ist, wie der Bieter das Thema Personalabdeckung angehen wird. Es ermöglicht ein objektives Vergleichen der Konzepte und schafft verbindliche Zusagen, die später eingefordert werden können. Gleichzeitig gibt es dem Auftragnehmer eine klare Richtschnur, was von ihm erwartet wird, wodurch Missverständnisse vermieden werden.

Zweck: Verankerung der Personalabdeckung und Ausfallresilienz als zentraler Bestandteil der Zuschlagskriterien bei der Angebotsauswahl. Dadurch wird sichergestellt, dass nicht nur der Preis oder andere Aspekte entscheiden, sondern dass die Qualität der Personaleinsatzplanung maßgeblich in die Bewertung einfließt.

• Muss-Kriterium: Lückenlose Besetzung: Die vollständige, lückenlose Empfangsbesetzung zu allen geforderten Zeiten ist ein zwingendes Kriterium (K.-o.-Kriterium). Jeder Bieter muss in seinem Konzept nachweisen bzw. erklären, dass er diese Anforderung erfüllt. Angebote, die beispielsweise vorsehen, dass in Randzeiten keine Präsenz vorhanden ist, oder die auf unrealistische Weise mit zu wenig Personal die geforderten Stunden abdecken wollen (Verstoß gegen ArbZG), müssen vom Vergabeverfahren ausgeschlossen werden. Dieses Kriterium wird in der Angebotsprüfung in der Regel als erstes geprüft: Ohne Gewährleistung der Grundabdeckung ist das Angebot nicht wertbar.

• Qualitative Bewertung der Personalplanung: Ist die Grundanforderung erfüllt, fließt die Qualität der Personalabdeckungsplanung in die Bewertung mit ein. Der Auftraggeber sollte in der Ausschreibung bekanntgeben, wie diese Qualität messbar gemacht wird – meist geschieht dies mittels eines oder mehrerer Unterkriterien im technischen/qualitativen Bewertungsteil.

• Ausfallsicherheit und Redundanz: Wie überzeugend und belastbar ist das Vertretungskonzept? Ein Bieter, der z.B. detailliert darlegt, dass er über feste Springer verfügt und vielleicht sogar mehr als die Mindestreserve vorhält, kann besser bewertet werden als ein Bieter, der nur knapp die Mindestvorgaben erfüllt. Ebenso könnten Bieter positiv herausstechen, die im Konzept kreative Lösungen anbieten, z.B. Doppelschichten in kritischen Stoßzeiten (um bei hohem Besucheraufkommen besser reagieren zu können und zugleich Reserve im Haus zu haben) oder Bereitschaftsdienste zu bestimmten Zeiten.

• Organisationsgrad der Schichtübergaben: Wenn ein Bieter klar beschreibt, wie die 15-minütige Überlappung praktisch umgesetzt wird (etwa durch Überschneidung der Arbeitszeiten im Plan) und vielleicht sogar eine längere Übergabezeit von sich aus anbietet (z.B. 20 oder 30 Minuten, um ausführlichere Briefings zu ermöglichen), könnte dies ebenfalls honoriert werden. Es zeigt, dass der Bieter dem Thema Übergabe einen hohen Stellenwert beimisst, was für Qualität spricht.

• Flexibilität und Puffer: Bieter, die Flexibilität im Personaleinsatz demonstrieren – z.B. indem sie angeben, bei Bedarf auch mal kurzfristig zusätzliches Personal stellen zu können (etwa für Sonderveranstaltungen, Spitzenzeiten) – beweisen eine höhere Leistungsfähigkeit. Dies kann als Mehrwert in der Bewertung berücksichtigt werden.

• Personalmanagement und -betreuung: Zwar schwierig zu bewerten, kann aber indirekt einfließen: Ein Dienstleister, der sich gut um sein Personal kümmert (z.B. fair pay, geringe Fluktuation, nachgewiesene Zufriedenheit), wird vermutlich weniger Ausfälle haben und zuverlässiger besetzen. Wenn der Auftraggeber solche Informationen erhält (etwa durch das Unternehmenskonzept oder durch Referenzauskünfte), kann dies subjektiv positiv in die Wertung einfließen. Formal könnte der Auftraggeber im Bewertungsschema Punkte für “Personalentwicklung/-motivation” vergeben, was letztlich auch der Ausfallsicherheit dient.

• Zertifizierte Systeme: Verfügt der Bieter über ein zertifiziertes Workforce-Management oder Qualitätsmanagement für Personaleinsatzplanung, kann das als Vertrauensbonus gewertet werden. Konkret erwähnt der Leitfaden die Norm ISO 30409:2016 (Personalplanung im Personalmanagement) – ein Bieter, der nachweislich nach diesem Standard arbeitet oder zertifiziert ist, zeigt, dass er international anerkannte Planungsprozesse einhält. Ebenso könnten andere Zertifikate, wie z.B. ISO 9001 (Qualitätsmanagement mit Schwerpunkt Kundenzufriedenheit und Prozessdokumentation) in Bezug auf den Empfangsdienst, zusätzliche Sicherheit bieten. Die Ausschreibung könnte hierfür definieren: “Bieter mit gültiger ISO-Zertifizierung im Bereich Personalplanung oder Qualitätsmanagement erhalten X Zusatzpunkte”.

• Technische Unterstützung / Innovation: Sollte ein Bieter moderne Technologien einsetzen, um die Personalabdeckung zu optimieren (z.B. Software für automatische Schichtplanung mit Alarmfunktion bei Unterbesetzung, digitale Tools für die Übergabe oder zur Überwachung der Dienstpräsenz), kann dies ebenfalls als positives Merkmal angesehen werden. Während dies kein Ersatz für menschliche Präsenz ist, zeugt es von Professionalität und kann helfen, menschliche Fehler in der Planung zu reduzieren. In der Bewertung könnte man dies honorieren unter Aspekten wie “Innovationsgrad” oder “Professionalität der Organisation”.

• Übererfüllung von Mindestanforderungen: Jeder Nachweis, dass ein Bieter die Anforderungen übererfüllt, kann mit besseren Punkten einhergehen. Beispielsweise wenn laut Ausschreibung mindestens 2 Reservekräfte gefordert sind und ein Bieter aber 4 konkrete Reservekräfte inklusive Stellvertreter für den Objektleiter stellt, zeigt er mehr Redundanz. Oder falls ein 15-Minuten-Overlap gefordert ist, aber ein Bieter plant 30 Minuten, könnte dies als Mehrleistung bewertet werden – sofern dies tatsächlich einen Nutzen stiftet und nicht nur formal passiert. Wichtig ist, dass der Auftraggeber vorab festlegt, welche Mehrleistungen relevant sind, um die Vergleichbarkeit zu wahren.

• Klare Gewichtung kommunizieren: Der Auftraggeber sollte den Bietern transparent mitteilen, mit welcher Gewichtung bzw. Punktzahl das Kriterium “Personalabdeckung und Personalkonzept” in die Wertung eingeht. Beispielsweise: Gesamtnote zu 40% Preis, 60% Qualität; innerhalb Qualität wiederum 30% für das Personalkonzept (wobei darin 10% Reserveplanung, 10% Schichtmodell, 10% Qualifikationsteam). Diese Transparenz stellt sicher, dass Bieter von Anfang an wissen, dass dieses Thema substanziell zur Entscheidung beiträgt, und somit angemessenen Aufwand in die Ausarbeitung investieren.

Durch die Aufnahme dieser Bewertungskriterien wird garantiert, dass nicht der billigste, sondern der wirtschaftlichste (im Sinne des besten Preis-Leistungs-Verhältnisses) Anbieter den Zuschlag erhält – wobei “Leistung” hier maßgeblich durch die Zuverlässigkeit der Personalabdeckung definiert ist. Letztlich profitieren davon beide Seiten: Der Auftraggeber erhält einen verlässlichen Dienstleister, und der Dienstleister hat klare Vorgaben, wie er sich durch Qualität vom Wettbewerb abheben kann.

Zweck: Sicherstellen, dass die Anforderungen an die Personalabdeckung über die gesamte Vertragsdauer konsequent erfüllt bleiben. Die folgenden Maßnahmen unterstützen die Auftraggeberseite (Facility Management/Vertragsmanagement) dabei, die Einhaltung laufend zu überwachen und bei Bedarf durchzugreifen, sodass die anfangs vereinbarte Dienstgüte dauerhaft gewährleistet ist.

• Regelmäßige Dienstplan-Kontrolle: Der Auftraggeber bzw. dessen Vertreter (z.B. Objektleitung, Facility Manager) sollte in regelmäßigen Abständen die Personaleinsatzpläne und Schichtnachweise des Auftragnehmers prüfen. Dies kann z.B. monatlich erfolgen, indem der Auftragnehmer verpflichtet wird, seinen Dienstplan im Voraus für den kommenden Monat zur Prüfung vorzulegen. In diesem Plan wird kontrolliert, ob alle Schichten besetzt sind, ob die Schichtübergaben eingeplant sind und ob z.B. die gleichen Personen nicht in einer Weise eingeplant sind, die gegen ArbZG verstößt (z.B. keine überlangen Schichten oder fehlende Ruhetage). Zusätzlich kann verlangt werden, dass Ist-Daten nachträglich geliefert werden: etwa in Form von Zeiterfassungsberichten oder Anwesenheitslisten, aus denen hervorgeht, dass tatsächlich zu jedem vorgesehenen Zeitpunkt jemand anwesend war. Sollten Abweichungen festgestellt werden (z.B. eine Schicht war nur mit Verspätung besetzt, oder die Überlappung fand nicht statt, weil der Frühdienst zu früh ging), muss der Auftragnehmer hierzu Stellung nehmen und Abhilfe schaffen.

• Vor-Ort-Stichproben: Neben der Dokumentenprüfung sind unangekündigte Vor-Ort-Besuche ein effektives Mittel zur Überwachung. Vertreter des Auftraggebers können zu unterschiedlichen Tages- und Nachtzeiten den Empfang aufsuchen und kontrollieren, ob Personal anwesend ist und ob die Dienstanweisung eingehalten wird (z.B. ob der/die Mitarbeiter*in aufmerksam ist, Dienstkleidung trägt, das Logbuch führt etc.). Besonders während kritischer Übergabezeiten oder Randzeiten (früh morgens, spät abends, Wochenende) sind Stichproben sinnvoll, da hier das Risiko eines Ausfalls höher sein könnte. Wenn bei einem unangekündigten Check der Empfang unbesetzt vorgefunden wird, ist dies ein gravierender Verstoß und erfordert sofortige Eskalation (siehe nächster Punkt). Die Möglichkeit solcher Kontrollen sollte im Vertrag verankert und dem Auftragnehmer bekannt sein, damit er die Wichtigkeit ständiger Besetzung verinnerlicht.

• Sofortmaßnahmen bei Verstößen: Wird ein Personallücke oder irgendein Verstoß gegen die Besetzungsauflagen festgestellt, sind unverzüglich Korrekturmaßnahmen einzuleiten. Für den Auftragnehmer bedeutet dies: Er muss sofort reagieren, etwa indem er umgehend eine verfügbare Ersatzkraft einteilt oder – falls das Versäumnis bereits eingetreten ist (z.B. 30 Minuten unbesetzt) – die Ursachen ermitteln und beheben (z.B. Fehlplanung, unentschuldigtes Fehlen eines Mitarbeiters) und sicherstellen, dass derselbe Fehler nicht erneut vorkommt. Für den Auftraggeber bedeutet es: Er sollte solche Verstöße dokumentieren und gemäß Vertragsstrafen- oder Eskalationsklausel behandeln. Beispielsweise kann im Vertrag festgelegt sein, dass jeder festgestellte Fall von unbeaufsichtigtem Empfang eine Vertragsstrafe (z.B. ein bestimmter Geldbetrag oder Prozentsatz des Monatsentgelts) nach sich zieht. Oder der Vertrag kann Regelungen haben, wonach bei wiederholten Verstößen ein Kündigungsrecht besteht. Wichtig ist, dass Zeit ein kritischer Faktor ist – schon wenige Minuten Unbesetztheit können sicherheitsrelevant sein, daher muss die Reaktion so schnell wie möglich erfolgen. Der Auftragnehmer sollte auch proaktiv den Auftraggeber informieren, falls es zu einer kurzfristigen kritischen Situation kommt (“Mitarbeiter X ist gerade kollabiert, wir haben in 20 Minuten Ersatz da, in der Zwischenzeit ist kurz der Wachschutz vorne präsent”), um Transparenz zu wahren.

• Laufende Berichterstattung: Es kann sinnvoll sein, dass der Auftragnehmer dem Auftraggeber regelmäßig Berichte zur Personalabdeckung liefert. Beispielsweise ein Monatsbericht, in dem aufgelistet ist: geplante Soll-Stunden vs. tatsächlich geleistete Stunden pro Empfangsposten, Zahl der ausgefallenen Schichten (sollte idealerweise Null sein), Fälle von Reserveeinsätzen (inkl. Grund und Reaktionszeit), besondere Vorkommnisse bezüglich Personal (Neueinstellungen, Fluktuation, Weiterbildung). Solche Berichte ermöglichen dem Auftraggeber, Trends zu erkennen – etwa einen Anstieg von Krankheitsfällen – und frühzeitig gemeinsam mit dem Auftragnehmer gegensteuern zu können (z.B. durch zusätzliches Personal in Grippezeiten).

• Jährliche Überprüfung der Reservebereitschaft: Mindestens einmal pro Jahr sollte der Auftraggeber eine Auditierung des Reservepersonals durchführen (bzw. durchführen lassen). Dies könnte im Rahmen eines Jahresgesprächs oder Qualitätsaudits geschehen. Dabei wird der Auftragnehmer aufgefordert, seinen aktuellen Reservepool darzustellen: Welche Personen stehen Stand heute als Springer bereit, welche Qualifikationen haben sie, wurden sie in den letzten Monaten eingesetzt (Praxis­erfahrung) und sind ihre Schulungen auf aktuellem Stand? Der Auftragnehmer sollte auch darlegen, ob es Änderungen gab (z.B. Reservekraft A hat das Unternehmen verlassen, dafür kam B neu hinzu) und wie neue Reservekräfte eingearbeitet werden. Ggf. kann der Auftraggeber verlangen, dass Reservekräfte einmal vor Ort vorgestellt werden oder an einem Probeeinsatz teilnehmen, um die Vertrautheit mit Objekt und Aufgaben zu prüfen. Diese jährliche Überprüfung stellt sicher, dass das Reservekonzept nicht nur auf dem Papier existiert, sondern real in Stand gehalten wird.

• Feedback und Eskalationsstufen: Der Auftraggeber sollte einen klaren Kommunikationsweg für Personalthemen etablieren. Beispielsweise die Benennung eines Objektverantwortlichen auf Seiten des Auftragnehmers, der als Ansprechpartner für alle Belange der Personalbesetzung dient. Regelmäßige Meetings (z.B. monatlich oder vierteljährlich) zwischen Auftraggeber und diesem Verantwortlichen sind ratsam, um Feedback auszutauschen. Positives Feedback (z.B. “Das neue Schichtsystem läuft sehr gut, danke für die Flexibilität letzte Woche bei der Abendveranstaltung.”) motiviert den Dienstleister, während negatives Feedback (z.B. “Uns ist aufgefallen, dass der Empfang zwischen 13:00 und 13:15 Uhr oft unbesetzt wirkte – woran liegt das?”) direkt angesprochen und abgestellt werden kann (z.B. Mittagspausenproblematik durch geänderte Planung lösen). Sollte sich zeigen, dass der Auftragnehmer trotz Feedback und kleineren Korrekturen wiederholt gegen die Personalabdeckungsvorgaben verstößt, muss der Auftraggeber konsequent die im Vertrag vorgesehenen Eskalationsstufen nutzen – schriftliche Abmahnung, Androhung von Vertragskündigung, Einbehalt von Zahlungen bis zur Mängelbeseitigung, etc. Dies signalisiert der Auftragnehmerseite, dass die Einhaltung der Personalabdeckung eine hohe Priorität hat und Vertragsbruch in diesem Punkt nicht toleriert wird.

• Kontinuitätsgarantie: Letztlich zielt all dies darauf ab, dass die Personalabdeckung über die gesamte Vertragslaufzeit ohne Abstriche gewährleistet ist. Der Auftragnehmer soll die dafür nötigen Managementmaßnahmen auch intern ergreifen (z.B. Personalreserven rechtzeitig nachrekrutieren, Urlaubsplanungen mit Blick auf lückenlose Besetzung koordinieren, ggf. Arbeitszeitkonten oder Überstunden abbauen bevor Engpässe entstehen). Der Auftraggeber wiederum hat durch die genannten Monitoring-Instrumente immer Einblick, ob die vertraglichen Zusagen eingehalten werden. Sollte der Auftragnehmer irgendwann Schwierigkeiten haben (z.B. plötzlicher Personalmangel durch Kündigungswelle), ist es besser, er informiert den Auftraggeber frühzeitig und legt einen Notfallplan vor, als dass ungeplante Lücken entstehen. Der Leitfaden fördert eine proaktive Herangehensweise: Probleme in der Personalabdeckung werden antizipiert und gelöst, bevor sie sich in einem Ausfall manifestieren.

Zusammenfassend stellt die laufende Überwachung sicher, dass “Vertrauen ist gut, Kontrolle ist besser” umgesetzt wird. Der Auftraggeber schützt durch konsequentes Monitoring die Interessen seiner Organisation – ein stets besetzter Empfang bedeutet Sicherheit, Service und Imagegewinn. Der Auftragnehmer wiederum profitiert von klaren Rückmeldungen und kann seine Leistung kontinuierlich verbessern. Dauerhafte Compliance mit den Personalabdeckungsvorgaben ist kein einmaliger Akt, sondern ein fortwährender Prozess, der über Auditierungen, Berichte und Zusammenarbeit gepflegt wird. Nur so kann über Jahre hinweg eine hohe Servicequalität im Empfangsdienst garantiert werden, wie sie in der Ausschreibung versprochen und vertraglich vereinbart wurde.